La version française de cet article est disponible après le texte anglais.
by Ken Pole
The “been there, done that” concept can be a key to promotion in any military force, but there’s obviously much more to the climb up the rank ladder, particularly when the force in question is struggling to reinvent itself. Enter Chief Warrant Officer (CWO) James Smith, the Canadian Army’s senior non-commissioned member, a key bridge between the senior level leadership and its soldiers. He sees himself as a “conduit” as the Army seeks to modernize and evolve culturally.
Born in Halifax and “raised a fisherman’s son” on Nova Scotia’s south shore, Smith enrolled in the Army in May 1990 as an infanteer with the Princess Patricia’s Canadian Light Infantry (PPCLI). After basic training in nearby Canadian Forces Base Cornwallis and then basic infantry training at CFB Wainwright, Alta., he was posted to Winnipeg with the 2nd Battalion, PPCLI.
Three decades of service has seen him steadily climb through the ranks in a regimental system that has also permitted him additional institutional experiences. He values the Army’s Command team relationship, primarily dedicated with the Commanding Officer, but now with the Deputy Commander in certain aspects of Army governance – a dual role he says is “unique” in army command structures generally. Smith was promoted to the job last June for what is usually a three-year assignment to a desk just a few metres away from the offices of the Commander of the Canadian Army, Major-General Michel-Henri St-Louis, and the Deputy Commander, Major-General Gen Conrad Mialkowski, both appointed last April.
As for the “been there, done that” record which has led him to National Defence Headquarters, Smith mentioned it almost in passing during an interview with Canadian Army Today. It includes six operational deployments, most notably to the Balkans: to Croatia in 1993 and then Bosnia initially in 1997, and then as a junior leader in 2000 and as Section Commander in 2003, an experience he recalls vividly because of the way it affected families. “It was tough to see.”
Afghanistan followed in 2009 with Task Force 3-09 out of Kandahar in the latter stages of the Canadian Armed Forces’ (CAF) combat mission. His last overseas deployment was to Ukraine in 2017 as Task Force Sergeant Major with Operation Unifier, the CAF training and capacity-building mission, a key element of Canada’s bilateral support for Ukraine in the face of Russian aggression which continues to this day with no sign of let-up.
Looking back on this operational whirlwind, Smith recalled finishing high school “at a time when fishing wasn’t very good” and there were limited prospects other than seasonal lobstering. Situated between Shelburne and Barrington Passage, his hometown “was a really small community, even less so today,” but he still maintains roots there through his family and friends.
However, soon after Cornwallis, never having been further west than Saint John, N.B., he found himself packed off to Wainwright, the main training base for 1 Canadian Mechanized Brigade Group. Home to a couple dozen weapons ranges scattered around its 609 square kilometres, it sits near the Saskatchewan border in the appropriately named Battle River region where Cree and Blackfoot used to dispute territory.
Wainwright’s immersion was “a blessing in disguise” for Smith in the way it expanded his personal horizons and launched him on an Army career.
Photo: DND
He considers his current job – potentially his last before retirement – a “privileged” position in how it gives him a voice in the Army’s future. “We continue to lead, coach and mentor our replacements and, in doing so, will enable them to do the job just as well, if not better. We need to privilege the future and in doing so, be ‘approachable’, which historically has not always been the case.”
He has been fortunate to serve with some great officers and senior NCOs. “Our officers are excellent leaders, but they have different responsibilities than a senior NCO. Senior NCOs, as the backbone of the Army, must be approachable. They are critical to ensure our soldiers excel in operations and uphold our values within the profession of arms – more so today as the CAF faces growing societal challenges due to shifting demographics within the Canadian mosaic.”
Asked how soldiers today respond to something they don’t like, Smith noted that many “come into the Army with a variety of life experiences and styles. We must encourage them to adopt the profession of arms way of life and empower them to be more included. When I joined the CAF, my goal was to come out with a pension. Today, some arrive with a different focus and with different experiences. We need to leverage their experiences in order to remain relevant in our approach to training. In my time, we learned by utilizing memorization and learning techniques such as, ‘explain, demonstrate, imitate’. With the advancement of technology, they bring a different learning dynamic to the CAF simply because there’s lots more information accessible to them.”
That led to an exchange about Army succession planning and the potential “elitism” among those who have combat arms in their resume. Do they have an advantage when it comes to promotion? “No, but there is a perception as you progress that there’s a bit of favouritism. At the tactical level, there are advancement scenarios to become unit CWOs or Regimental Sergeants-Major (RSMs), but in terms of ‘working at the coal face’, there is equal opportunity for all trades to progress within the Army.”
The Army has a nomination-selection process, typically held twice a year, with additional voting requirements as the situation evolves. The process is managed by the Army talent management team, and it plans, coordinates and communicates with all the Branches, Corps and Regimental directors the call of nominations for all planned and unplanned position openings.
“They will collate the nominations in consultation with the Deputy Commander and I and send those to the selection board members for a vote,” said Smith. “To avoid any perceived favoritism, the entirety of the board will submit their votes independently. There is a nomination process for the next selection of positions going on right now, which includes 15 brigadier-generals voting for the next tranche of senior and tactical level leaders. When the board comes together as one, we show who’s voted for whom; there is no secret ballot.”
If there’s any sign of favouritism, the Deputy Commander will challenge the voting members and discuss, and revote as necessary before a primary and alternate selection is decided upon. These selections are then ratified by the Commander as the final authority for Army succession planning.
“The outcome of the selection process is communicated by the chain of command,” which plays an important role to ensure the member accepts the appointment and to verify that there are no personal or professional concerns the Army needs to be aware of prior to announcing the selected member’s position, said Smith. “The Army relies on all levels of leadership to communicate with their soldiers – we need to encourage that.”
MCpl Chris Parent, 1 Service Battalion (center) presents orders to his team for a road move to a distribution point during Exercise Maple Resolve 2021 in May. Photo: Cpl Doug Burke
Another part of his job is working with all the Army’s CWOs, lately through a combination of virtual and in-person sessions. “Recently, I had about 190 online and in the room. I talked about humility and humanity, about soldier morale, health and welfare, resiliency and family support.”
The latter continues to be an increasingly important element of the Army’s cultural evolution. “My concern is that soldiers need to have an active, agile family care plan,” Smith said, drawing on his own experiences. “That allows our soldiers to do their force generation tasks that are required of them.”
That force generation, other than strictly military assignments, rose to the occasion in Canada’s civilian world as Covid-19 waves surged across the country, hitting seniors’ long-term care homes particularly hard. The CAF’s ability to assign doctors, nurses and other personnel to the crisis clearly has done a lot for the military’s public profile.
“Canadians appreciate what we do,” Smith agreed. “When you empower your soldiers, when you trust your soldiers, they trust you. But we need to work as an integrated team, which includes our part-time and full-time Reservists, our Canadian Rangers, and our civilian teammates. Our people are our number one capability, we need to be well-trained, agile and ready for whatever our country requires of us.”
Though not without its challenges, “we are a very capable Army and, as we demonstrated most recently during the pandemic, we strive to be the best that we can in any capacity. I don’t think we give ourselves enough credit.”
Moral, santé, résilience et soutien de la famille
Par Ken Pole
Le fait d’être déjà passé par là peut représenter un élément clé d’une promotion dans les Forces armées canadiennes; or, monter dans la hiérarchie des grades ne se résume évidemment pas à cela, surtout lorsque la force tente de se réinventer. Nous vous invitons à rencontrer l’adjudant chef (adjuc) James Smith, le militaire du rang supérieur de l’Armée canadienne, qui sert de lien important entre le leadership de niveau supérieur et ses militaires. Il se voit comme un « intermédiaire » alors que l’Armée cherche à se moderniser et à évoluer sur le plan de la culture.
Né à Halifax, ce fils d’un pêcheur a été élevé sur la côte sud de la Nouvelle-Écosse. Smith s’enrôle dans l’Armée en mai 1990 en tant que fantassin dans le Princess Patricia’s Canadian Light Infantry (PPCLI). Après son instruction de base près de la Base des Forces canadiennes Cornwallis puis son instruction de base de l’infanterie à la BFC Wainwright, en Alb., il est affecté à Winnipeg avec le 2e Bataillon, PPCLI.
Durant ses trois décennies de service, il n’a cessé de gravir les échelons dans un système régimentaire qui lui a aussi permis de vivre des expériences institutionnelles supplémentaires. Il accorde une grande importance à la relation de l’équipe de commandement de l’Armée, lui qui est principalement dévoué auprès du commandant, mais désormais auprès du commandant adjoint dans certains aspects de la gouvernance de l’Armée – un double rôle qu’il définit comme « unique » dans les structures de commandement de l’Armée. Smith a été promu en poste en juin dernier, pour ce qui est généralement une affectation de trois ans. Son bureau est situé à quelques mètres des bureaux du commandant de l’Armée canadienne, le major général Michel-Henri St-Louis, et du commandant adjoint, le major général Conrad Mialkowski, tous deux nommés en avril.
Son bagage d’expériences, qui l’a mené au Quartier général de la Défense nationale, Smith y fait à peine mention dans une entrevue avec Armée canadienne d’aujourd’hui. Cela comprend pourtant six déploiements opérationnels, principalement dans les Balkans : en Croatie en 1993 puis en Bosnie d’abord en 1997, puis comme leader subalterne en 2000 et commandant de section en 2003. Une expérience dont il se souvient comme si c’était hier en raison de la façon dont les familles ont été éprouvées. « C’était difficile à voir ».
Il est par la suite parti en mission en Afghanistan, à Kandahar, en 2009 avec la Force opérationnelle 3 09 dans le cadre des dernières étapes de la mission de combat des Forces armées canadiennes (FAC). Il a participé à son dernier déploiement à l’étranger en Ukraine, en 2017, en tant que sergent-major de la Force opérationnelle dans le cadre de l’opération Unifier, la mission de formation et de renforcement des capacités des FAC, un élément clé du soutien bilatéral du Canada pour l’Ukraine devant l’agression russe qui se poursuit, sans signe de répit.
Lorsqu’il songe à ce tourbillon opérationnel, Smith se souvient d’avoir terminé ses études secondaires à « une période où la pêche n’était pas très bonne ». Mis à part la pêche aux homards, les perspectives étaient limitées. Situé entre Shelburne et Barrington Passage, son village natal « était une très petite communauté, et elle l’est encore plus aujourd’hui », mais il y entretient encore des liens, à travers sa famille et ses amis.
Toutefois, peu de temps après son instruction à Cornwallis, lui qui n’était jamais allé plus loin à l’ouest que Saint-Jean, au N.-B., s’est retrouvé à Wainwright, la principale base d’entraînement du 1er Groupe brigade mécanisé du Canada. On retrouve dans cette base des dizaines de champs de tir répartis sur 609 kilomètres carrés. Elle est située près de la frontière de la Saskatchewan, dans la région de Battle River, un nom qui lui convient parfaitement, où les Cris et les Pieds-Noirs se disputaient à l’époque le territoire.
L’immersion à Wainwright a été un mal pour un bien pour Smith, elle lui a permis d’élargir ses horizons personnels et elle a représenté un tremplin pour sa carrière dans l’Armée.
Private Mizzi from the 3rd Battalion, Princess Patricia’s Canadian Light Infantry, moves sandbags during Operation Lentus in the Yukon in July. Photo: Cpl Rachael Allen
Pour lui, son emploi actuel – possiblement son dernier avant sa retraite – est un « privilège », car cela lui donne voix au chapitre pour l’avenir de l’Armée. « Nous continuons de diriger, de guider et d’encadrer nos remplaçants et, ce faisant, nous leur permettrons de faire un aussi bon travail que nous, sinon meilleur. Nous devons privilégier l’avenir et pour ce faire, demeurer “accessibles”, ce qui n’a pas toujours été le cas. »
Il a la chance de servir auprès d’excellents officiers et MR supérieurs. « Nos officiers sont d’excellents leaders, mais ils ont des responsabilités différentes de celles d’un MR supérieur. Ces derniers, considérés comme la colonne vertébrale de l’Armée, doivent être accessibles. Ils jouent un rôle essentiel pour veiller à ce que nos militaires excellent dans les opérations et soutiennent nos valeurs dans la profession des armes – leur rôle est d’autant plus important aujourd’hui alors que les FAC font face à des enjeux de société grandissants compte tenu de l’évolution démographique de la mosaïque canadienne. »
Lorsqu’on a demandé à Smith comment les militaires réagissaient à ce qu’ils n’aimaient pas, il a répondu : bon nombre d’entre eux « arrivent à l’Armée avec une variété d’expériences et de styles de vie. Nous devons les encourager à adopter le mode de vie de la profession des armes et à les habiliter à s’impliquer davantage. Quand je me suis enrôlé dans les FAC, mon objectif était d’arriver à ma pension. De nos jours, certains arrivent avec des buts différents et des expériences différentes. Nous devons tirer profit de leurs expériences afin de demeurer pertinents dans notre approche à l’égard de l’instruction. Dans mon temps, nous apprenions en utilisant des techniques de mémorisation et d’apprentissage, comme « expliquer, démontrer et reproduire ». Les avancées technologies amènent une dynamique d’apprentissage différente dans les FAC, car il y a beaucoup plus d’information accessible. »
Cette discussion a mené à un échange à propos de la planification de la relève de l’Armée et du possible « élitisme » envers les militaires qui compte une expérience en armes de combat dans leur curriculum vitae. Ont-ils un avantage lors des promotions? « Non, mais il y a une perception selon laquelle à mesure que l’on progresse, il y aurait un peu de favoritisme. Au niveau tactique, il existe des scénarios d’avancement pour devenir adjuc d’unité ou sergents-majors régimentaires (SMR), mais pour ce qui est de “travailler sur le terrain”, les militaires de tous les GPM ont les mêmes possibilités d’avancement professionnel dans l’Armée. »
L’Armée a un processus de sélection des candidatures proposées, qui se tient généralement deux fois par année. Des exigences relatives au vote s’ajoutent à mesure que la situation évolue. Le processus est géré par l’équipe de la Gestion du talent de l’Armée, qui planifie et coordonne les appels de nominations et communique avec tous les directeurs des services, des corps et des régiments pour tous les postes offerts, qu’ils soient planifiés ou non.
« Cette équipe compile les nominations en consultation avec le commandant adjoint et moi-même. Les nominations sont ensuite envoyées aux membres du comité de sélection afin qu’ils votent », a expliqué Smith. « Pour éviter toute apparence de favoritisme, les membres du comité votent de façon indépendante. Un processus de nomination est actuellement en cours pour la prochaine sélection de postes, qui comprend 15 brigadiers-généraux qui votent pour la prochaine tranche de leaders supérieurs et de leaders au niveau tactique. Lorsque le comité se réunit après le vote, nous montrons qui a voté pour qui, il n’y a pas de bulletin de vote secret. »
A section commander of 1st Battalion, Princess Patricia’s Canadian Light infantry, as part of a coalition force, watches from the hill top as other members of his unit attack the enemy position during Ex Maple Resolve in Wainwright, Alberta in May 2021.Photo : MS Dan Bard
S’il y a un quelconque signe de favoritisme, le commandant adjoint peut poser des questions aux membres, amener une discussion et demander un nouveau vote, si nécessaire, avant qu’une sélection principale et secondaire ne soit faite. Ces sélections sont par la suite approuvées par le commandant de l’Armée, qui détient le pouvoir final d’approbation de la planification de la relève de l’Armée.
« L’issue du processus de sélection est communiquée par la chaîne de commandement », qui joue un rôle important afin de veiller à ce que le militaire accepte la nomination et vérifie qu’il n’existe aucune préoccupation personnelle ou professionnelle devant être connue par l’Armée avant l’annonce du poste du militaire choisi, a déclaré Smith. « L’Armée s’appuie sur tous les niveaux de leadership pour communiquer avec ses militaires – nous devons encourager cette pratique. »
Dans le cadre de son travail, Smith collabore également avec tous les adjuc de l’Armée, récemment dans le cadre d’une combinaison de séances virtuelles et en personne. « Lors d’une récente rencontre, il y avait 190 personnes en ligne et dans la salle. J’ai parlé d’humilité et d’humanité, de moral du soldat, de santé et de mieux-être, de résilience et de soutien de la famille. »
Le dernier élément devient de plus en plus important dans l’évolution de la culture de l’Armée. « Je suis préoccupé par le fait que les militaires doivent avoir un plan de garde familiale actif et souple », a déclaré Smith, qui s’appuie sur ses propres expériences. « Ce plan permet à nos militaires d’accomplir les tâches de mise sur pied de la force qui leur sont confiées. »
Cette mise sur pied de la force ne se limite pas aux affectations militaires. Les soldats ont répondu à l’appel du milieu civil au Canada alors que les vagues de Covid 19 ont déferlé sur tout le pays, et ont particulièrement touché les centres des soins de longue durée pour personnes âgées. La capacité des FAC d’affecter des médecins, du personnel infirmier et d’autres membres du personnel à la crise a clairement contribué à rehausser la visibilité publique des Forces armées canadiennes.
« Les Canadiens sont reconnaissants de ce que nous faisons », convient Smith. « Lorsque vous habilitez vos militaires, que vous leur faites confiance, ils vous font confiance à leur tour. Mais nous devons travailler dans le cadre d’une équipe intégrée, qui comprend nos réservistes à temps plein, nos Rangers canadiens et nos collègues civils. Nos gens sont notre principale capacité, nous devons être bien entraînés, souples et prêts lorsque notre pays aura besoin de nous. »
Non pas sans avoir des défis à relever, « nous sommes une Armée très compétente et, comme nous l’avons démontré tout récemment durant la pandémie, nous nous efforçons de donner notre meilleur. Je crois que nous ne nous accordons pas assez de mérite pour ce que nous faisons. »
