La version française de cet article est disponible après le texte anglais.

When Lieutenant-General Wayne Eyre assumed command of the Canadian Army in August 2019, numerous initiatives were underway to modernize the force. With release in January 2021 of Advancing with Purpose: The Canadian Army Modernization Strategy, those initiatives are now aligned and knitted together under “one umbrella” providing a five-year change agenda. In the Fall 2020 issue, LGen Eyre spoke about the strategy and one of it’s two key initiatives, an adapted Managed Readiness Plan to inform how forces are generated. Shortly before he was named Acting Chief of the Defence Staff in February, he spoke with editor Chris Thatcher about the second, Force 2025, a wide-ranging effort to analyze force structure.


In your preface to the strategy, you describe the current operating context and suggest that the Army we have is not the Army we need. What do you need? What is changing today that has you concerned about tomorrow?

We need to take a look at the evolution of how land power is being employed and predicted into the future. Land power continues to be extremely relevant because that’s where our population is, and wars are lost and won in and amongst the population. That’s not to say the other domains aren’t relevant. In fact, you could argue that the information domain has almost become the central domain to operations. But land power and its actions create effects in that information domain, more so than other domains, because of that physical and psychological presence. Part of that could be related to deterrence; some theories suggest physical presence is the best form of deterrence. You could argue that NATO during the Cold War provided just that. And we see that with the enhanced forward presence in Latvia today. It also speaks to skin in the game. If you’re going to put your boots on the ground, it means you are committed to the operation at hand.

How has land power changed? We’ve had a close look at the recent conflict in Nagorno-Karabakh, which provides some interesting lessons on the use of land power. You’ve seen the introduction of some new capabilities like loitering munitions and capabilities used in unique combinations – air defence, electronic warfare, long-range precision strike. It comes down to the concept of combined arms integration, a concept that Napoleon used with his Grande Armée and has continued to evolve over centuries – the mixing of complementary capabilities to present that dilemma to the enemy. I see that as one of our core strengths, the ability to integrate these various capabilities. What we’re going to see in the Army, and you’ll see in this modernization strategy, is our vital ground for training has moved from the combat team, that traditional tank-infantry cooperation that hasn’t changed since the end of the Second World War, to more of a combined arms team, where we expect that subunit command and control (C2) node to be able to integrate different arms to create that effect. One of our strengths is being able to task tailor and scale our forces for whatever the mission is at hand. And ensuring that all of our subunit C2 nodes can do that is important to give us that flexibility.


Does what you’ve seen in Nagorno-Karabakh and elsewhere suggest greater investment and possible expansion of the capabilities nested in the Canadian Combat Service Brigade (CCSB)? Do you have enough of their capacity and capability to meet your needs?

There are a few capabilities that we have to redouble our efforts on. Ground-based air defence is one. This just emphasized, again, how important investing in that capability is. Our electronic warfare capability is hugely important. Long-range precision fires – we’re not quite there yet, but we planted the seed in the modernization strategy. It’s an area I firmly believe we need to invest in, and maybe not just ground strike; maybe we need an anti-ship capability as well to give us more flexibility.

The other thing we’ve learned from these land operations is dispersion is becoming more and more important. The traditional concentration of units, the massing together, is no longer viable on the current battlefield. Our Adaptive Dispersed Operations (ADO) concept, where we have small groups of highly networked troops, is more and more relevant. If you’re together, you become a target. We saw that in Ukraine in 2015, where a couple of Ukrainian battalions were wiped out through MLRS (multiple launch rocket system) strikes. A subset of that, which is going to be the subject of a lot of work, is counter-UAS (unmanned aerial system) capability.

The other thing that’s changing in land operations is a downward proliferation in combined arms of joint capabilities. Our junior commanders are now expected to be able to use more tools than was previously the case. When I went through infantry officer phase training, and when I was a platoon commander, I didn’t have a lot of other tools from outside that I needed to employ. Nowadays, whether it is indirect fires, joint fires, joint terminal attack controllers, engineers, having non-government organizations or other capabilities attached to your platoon, or even working in tandem with a host nation force, lower and lower level commanders are expected to be able to integrate those. And that integration is increasing our training requirements.


Although you are confronting more varied threats, the strategy makes pretty clear that over the next number of years you will probably see little if any growth in budgets, resources and personnel. What’s the trade off here? What are you going to have to start to think about in terms of where you put your priorities?

With Force 2025, what we’re doing right now is assembling that demand signal. What are all the demands that are out there, in terms of new capabilities, in terms of our training system, in terms of the different types of tasks and institutional support – making sure our bases are able to support everything that’s needed. It all comes down to how we slice the pie. If the pie isn’t going to grow, we have to rebalance how it is being sliced.

An exercise we’re going through as part of this is to look at the demand side, the supply side, and then what are the hard decisions in terms of trade offs. We’re not there yet. I haven’t put a lot of constraints on our director of Land Force Development and the planning effort, and that has freed up the imagination in the field force. That said, we are prisoners of geography, of culture, of existing infrastructure. So, our arcs of manoeuvre are somewhat limited. I don’t see shutting down units per se; I do see perhaps rerolling of units, perhaps changing the size of some of the force elements within units.

A soldier from 35 Canadian Brigade Group experiences how cold freezing waters can be while performing an ice break extraction drill during Exercise Guerrier Nordique at CFB Valcartier, QC in February 2021.
Photo: Cpl Matthew Tower


Recognizing that it’s early in the process, do you have particular areas of focus where you might start to look at structural changes?

Do we have the size of our force elements right? Is the company, is the squadron, is the battery design that we have now, is it fit for purpose for some of the new capabilities we’re bringing in, and the new way of operating? That’s why the operating concept, Close Engagement, has to go hand-in-hand with the structural concept. How do we do combat team attacks? How do we do company group attacks in an adaptive dispersed environment? That thinking needs to inform Force 2025 as well.

We need to take a look at the demand signal for some of our capabilities. CIMIC (Civil-Military Co-operation), for example, has a high demand both internationally and domestically. Do we have the force generation for that right? And it is going to be increasingly important that we invest in our Reserve mission tasks.


You’ve noted that Operations Reassurance and Unifier are serving as laboratories for multinational interoperability and countering disinformation and hybrid activities: How is that informing the structural decisions and investments for Force 2025?

One of the things I have challenged our leaders to do on these missions, and we are about to formalize it with something called the Operational Writing Program: You are learning lots of lessons over there, your duty as a professional is to contribute to the body of professional knowledge by putting pen to paper and capturing those. What has worked in the information space over there? I know in Latvia they were doing some excellent work with the embassy to inoculate the local population from adversarial propaganda. As we continue to develop our CCSB capabilities like small unmanned aerial systems, electronic warfare, and our medium range radar, can we put them over there for one tour, see how they work out? How do we best employ it? What lessons have we earned?


You’re attempting some potentially significant transformational changes while simultaneously generating forces and conducting operations. Is there a risk of these objectives interfering with each other?

We’re going to have to continue to deploy for operations. But perhaps at some point we need to moderate the force employment demand signal to give us time to make these wider changes. Our priorities are going to be governed by our annual operating plan. We can’t prosecute all of the initiatives in the modernization strategy simultaneously, we just don’t have that change capacity. So, it’s ruthless prioritization. We’re working on some now like Force 2025. I issued commander’s planning guidance for the Ranger enhancement program just over a month ago. Those are two higher priority ones.

We are putting together a tracking mechanism, almost like a project management piece, where we can track the various states of the different initiatives. I get briefed monthly and what interests the commander fascinates everyone else. The challenge with many strategies is, you put them out and they become fire and forget. They have big lofty terms, but not the nuts and bolts, assigning responsibility to different aspects. And that’s what I tried to communicate in the foreword – it’s a combination of a strategy and an action plan.


This is predicated on some principles, themes that cut across all of the initiatives. Expand on those.

One is digital transformation. It’s not just the digitization of our data. It’s having a mindset where we change our business processes. If we just digitize our data and have the same forms, the same processes as we have had since the 1950s, we’re missing the boat here. We have to think of new ways to get after our business with this new technology. That has to be embedded throughout.

The One Army concept of Regular Force, Army Reserve, Rangers, civilians all working together on one team, with balanced components to produce a capability is important. One of the structural changes that has potential is integrated units, part Regular and part Reserve Force. 21 Electronic Warfare Regiment is a case in point where that seems to be working. Can we do that with more of our units? Do we increase the full-time component in some of our Reserve units to make sure mission tasks are viable? As we take a look at our Rangers, have we got the staffing of Regular and Reserve correct? And across the entire force, do we have the right civilian support in place?

We absolutely have to be interoperable. In fact, a high-level mandatory requirement for any project going forward is going to be interoperability – it has to be baked in from the get-go. Joint interoperability as well, the ability to plug into the larger C4I spine. At the same time, another principle I’m insisting on is simplicity. We don’t want to have to have a PhD to turn on a radio. That user interface has to be simple. Another is being ADO-ready, ready to plug into that adaptive dispersed operations construct. And one that’s gaining importance in my view is versatility: capabilities that are relevant across the widest spectrum of missions and tasks and geographic locations as possible.

MWO Genevieve Couture, sergeant major of the Combined Joint Task Force – Operation Inherent Resolve’s National Support Element, speaks with French Armed Forces military member, Sergeant Major Nicolas Verdes, during Operation Impact in Camp Arifjan, Kuwait in October 2020.
Photo: S3 Melissa Gonzalez


The strategy flags sustainment as a risk area. You write that “recent operations and exercises have exposed significant Combat Service Support (CSS) challenges at all levels, and especially for concurrent or large-scale operations.” What is your concern?

Whatever capital projects we have, we have to make sure in-service support is built in and not as an afterthought. As we saw with Operation Laser as we activated territorial battalion groups, they were very limited in their operational reach based on their integral combat service support. We need to beef up the Reserve domestic responsibility with CSS companies, whether it is transport, maintenance, food services, to make that more robust. One of the perennial observations of Exercise Maple Resolve is our lack of long-haul trucking capacity. That really drives how far we can project a force, especially if you are looking at moving food, fuel, ammunition and all of those commodities that sustain a force. That may become a Reserve mission task, a trucking company.

We also need more maintenance capacity so that we are increasing both the production and the availability of spare parts. In some cases, we haven’t properly scaled our spare part availability with some of the new capabilities we have brought in. The other part of sustainment is the supply chain, just increasing the visibility, the tracking of where things are. Part of this is based on our entire supply chain fragility; improving that is another one of our central priorities.


Allied armies, especially the ABCANZ (American, British, Canadian, Australian, New Zealand) armies, are going through similar exercises. Are you able to draw from their lessons learned?

We’re closely connected from that perspective. The United States are the leaders in this, so we stay well plugged in through our liaison officer network, through staff talks, through combined exercises. They are all facing similar challenges in terms of how the security environment evolving and how land power fits into that, especially as we see the rise of some of the other domains and the necessity to make investments in those. We see the challenge of culture and society, and how do we keep that toxicity out of our ranks. We’ve got to harvest best practices where we can find them.


The strategy has now been widely distributed. What do you want soldiers to understand most from it?

That change is going to be a constant. The security environment is rapidly evolving, technological change is accelerating, and that means change has got to be part of our culture. So, new ways of doing business, having an open mind, being able to listen and identify weak signals that actually mean something that we have to change. Being innovative in our approaches and not being stuck to a dogmatic way of doing business – adopting the spirit of an entrepreneur. But at the same time, we have many lessons that have been earned in blood and it would be foolhardy of us to forget. We need to find that balance between continuity and change.


FORCE 2025 : Façonner la future structure de l’Armée canadienne

De nombreuses initiatives étaient en cours pour moderniser la force lorsque le lieutenant-général Wayne Eyre a pris le commandement de l’Armée canadienne en août 2019. Avec la sortie en janvier 2021 d’Engagés vers l’avant : La Stratégie de modernisation de l’Armée canadienne, ces initiatives sont maintenant alignées et réunies « sous un même toit » offrant un programme de changement sur cinq ans. Dans le numéro de l’automne 2020, le Lgén Eyre discute de la stratégie et de l’une de ses deux initiatives clés, un Plan de gestion de l’état de préparation adapté pour guider la façon dont les forces sont générées. Peu avant d’être nommé Chef d’état-major de la défense par intérim en février, il s’est entretenu avec le rédacteur en chef Chris Thatcher au sujet de la seconde initiative, Force 2025, un vaste effort d’analyse de la structure des forces.


Dans votre préface à la stratégie, vous décrivez le contexte opérationnel actuel et laissez entendre que l’Armée que nous avons n’est pas celle dont nous avons besoin. Que vous faut-il? Qu’est-ce qui change aujourd’hui et vous inquiète pour demain?

Nous devons examiner l’évolution de l’utilisation de la puissance terrestre et des prévisions pour l’avenir. La puissance terrestre reste extrêmement pertinente puisque la population réside dans le domaine terrestre et que les guerres sont perdues et gagnées dans et parmi la population. Cela ne veut pas dire que les autres domaines ne sont pas pertinents. En fait, on pourrait dire que le domaine de l’information est presque devenu le domaine central des opérations. Mais la puissance terrestre et ses actions créent des effets dans ce domaine de l’information, plus que d’autres domaines, en raison de cette présence physique et psychologique. Cela pourrait en partie être lié à la dissuasion; certaines théories suggèrent que la présence physique est la meilleure forme de dissuasion. On pourrait faire valoir que l’OTAN, pendant la Guerre froide, nous a offert cette option. Et nous le voyons avec la présence avancée renforcée en Lettonie de nos jours. C’est aussi une question d’intérêt en jeu. Si vos troupes sont sur le terrain, cela signifie que vous êtes engagé dans l’opération en cours.

Comment la puissance terrestre a-t-elle changé? Nous avons examiné de près le récent conflit du Nagorno-Karabakh, qui fournit quelques leçons intéressantes sur l’utilisation de la puissance terrestre. Vous avez vu l’introduction de certaines nouvelles capacités, comme les munitions rôdeuses et les capacités utilisées dans des combinaisons uniques : défense aérienne, guerre électronique, frappe de précision à longue portée. Il s’agit en fait du concept d’intégration interarmes, un concept que Napoléon a mis en pratique avec sa Grande Armée et qui n’a cessé d’évoluer au fil des siècles : le mélange de capacités complémentaires pour présenter un dilemme à l’ennemi. Je considère que c’est l’une de nos principales forces, la capacité d’intégrer ces diverses capacités. Ce que nous verrons dans l’Armée canadienne, comme vous le constaterez dans cette stratégie de modernisation, c’est que le point vital de notre entraînement est passé de l’équipe de combat, cette coopération traditionnelle char-infanterie qui n’a pas changé depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale, à une équipe interarmes, dans laquelle nous nous attendons à ce que le nœud de commandement et contrôle (C2) de la sous-unité soit capable d’intégrer différentes armes pour créer cet effet. L’une de nos forces est de pouvoir adapter nos forces à la tâche et à l’échelle de la mission à accomplir. Et il est important de s’assurer que tous les nœuds de C2 des sous-unités peuvent le faire pour nous donner cette flexibilité.


Ce que vous avez vu au Nagorno-Karabakh et ailleurs permet de penser qu’il faut un investissement plus important et une possible expansion des capacités logées dans la Brigade d’appui au combat du Canada (BACC)? Leurs capacités et leurs compétences sont-elles suffisantes pour répondre à vos besoins?

Il y a quelques capacités à l’égard desquelles nous devons redoubler d’efforts. La défense aérienne basée au sol en est une. Cela ne fait que souligner, une fois de plus, l’importance d’investir dans cette capacité. Notre capacité de guerre électronique est extrêmement importante. En ce qui concerne les tirs de précision à longue portée, nous n’en sommes pas encore arrivés à ce point, mais nous avons fait les premiers pas vers la stratégie de modernisation. C’est un domaine dans lequel je crois fermement que nous devons investir, et peut-être pas seulement dans les frappes terrestres; peut-être avons-nous besoin également de capacités antinavires pour nous donner plus de flexibilité.

L’autre chose que nous avons apprise de ces opérations terrestres est que la dispersion devient de plus en plus importante. La concentration traditionnelle des unités, le regroupement, n’est plus viable sur le champ de bataille actuel. Notre concept d’opérations adaptables et dispersées (OAD), dans lequel nous disposons de petits groupes de troupes fortement mises en réseau, est de plus en plus pertinent. Vous devenez une cible si vous êtes ensemble. Nous l’avons vu en Ukraine en 2015, où deux bataillons ukrainiens ont été anéantis par des frappes LRM (système de lance-roquettes multiples). La capacité de lutte contre les UAS (système d’aéronef sans pilote) est un sous-ensemble de ces capacités, qui va faire l’objet de nombreux travaux.

L’autre chose qui change dans les opérations terrestres est une prolifération interarmes à la baisse des capacités interarmées. On attend désormais de nos commandants subalternes qu’ils soient capables d’utiliser davantage d’outils qu’auparavant. Lorsque j’ai suivi le cours d’instruction d’officier d’infanterie, et lorsque j’étais commandant de peloton, je n’avais pas beaucoup d’autres outils que ceux que j’avais à utiliser. De nos jours, qu’il s’agisse de tirs indirects, de tirs interarmées, de contrôleur interarmées de la finale de l’attaque, d’ingénieurs, d’organisations non gouvernementales ou d’autres capacités attachées à votre peloton, ou même de travail en tandem avec une force du pays hôte, on attend des commandants de niveau inférieur qu’ils soient capables d’intégrer ces éléments. Et cette intégration augmente nos besoins en formation.


Bien que vous soyez confronté à des menaces plus variées, la stratégie indique clairement qu’au cours des prochaines années, vous ne verrez probablement que peu ou pas de croissance des budgets, des ressources et du personnel. Quel est le compromis à faire? Quand allez-vous devoir commencer à penser où vous placez vos priorités?

Nous sommes en train de préparer cet indicateur de demande avec Force 2025. Quelles sont toutes les demandes qui existent, en matière de nouvelles capacités, du système d’instruction, des différents types de tâches et de soutien institutionnel, afin de nous assurer que les bases sont capables de soutenir tout ce qui est nécessaire? Tout dépend de la façon dont nous répartissons le budget. S’il ne s’accroît pas, nous devrons en revoir la répartition.

Un exercice auquel nous nous livrons dans ce cadre consiste à examiner la demande, l’offre et les décisions difficiles à prendre à l’égard des compromis. Nous n’y sommes pas encore. Je n’ai pas imposé beaucoup de contraintes à notre directeur du développement de la force terrestre et à l’effort de planification, et cela a libéré l’imagination de la force de terre. Cela dit, nous sommes prisonniers de la géographie, de la culture, des infrastructures existantes. Ainsi, nos arcs de manœuvre sont quelque peu limités. Je ne vois pas de fermeture d’unités à proprement dire; je vois peut-être des relances d’unités, peut-être une modification de la taille de certains éléments de force au sein des unités.

Members of the enhanced Forward Presence Battle Group – Latvia participate in Exercise Beast Raider to hone dismounted capabilities in the vicinity of Strautini, Latvia in December 2020. Photo: eFP Latvia Imagery Technician

Bien qu’il soit encore tôt dans le processus, avez-vous des domaines d’intérêt particulier dans lesquels vous pourriez commencer à envisager des changements structurels?

La taille de nos éléments de force est-elle correcte? La compagnie, l’escadron, la conception de la batterie dont nous disposons actuellement sont-ils adaptés à certaines des nouvelles capacités que nous apportons et au nouveau mode de fonctionnement? C’est pourquoi le concept opérationnel, Engagement Rapproché, doit aller de pair avec le concept structurel. Comment montons-nous les attaques de l’équipe de combat? Comment faire des attaques de groupes de compagnie dans un environnement dispersé et adaptatif? Cette réflexion doit également inspirer la Force 2025. Nous devons examiner les indicateurs de demande pour certaines de nos capacités. La COCIM (coopération civilo-militaire), par exemple, fait l’objet d’une forte demande tant à l’étranger qu’au pays. Avons-nous la mise sur pied d’une force nécessaire pour cela? Et il sera de plus en plus important d’investir dans les tâches de la Réserve.


Vous avez noté que les opérations Reassurance et Unifier servent de laboratoires pour l’interopérabilité multinationale et la lutte contre la désinformation et les activités hybrides : comment cela influe-t-il sur les décisions structurelles et les investissements pour Force 2025?

L’une des choses que j’ai demandé à nos leaders de faire lors de ces missions, et que nous sommes sur le point de formaliser en un programme de rédaction opérationnelle : vous apprenez beaucoup de choses là-bas, et votre devoir en tant que professionnels est de contribuer à l’ensemble des connaissances professionnelles en les consignant sur papier. Qu’est-ce qui a fonctionné dans l’espace d’information là-bas? Je sais qu’en Lettonie, ils ont fait un excellent travail avec l’ambassade pour immuniser la population locale contre la propagande adverse. Alors que nous continuons à développer les capacités de notre BACC, comme les systèmes d’aéronefs sans pilote, la guerre électronique et notre radar à moyenne portée, pouvons-nous les envoyer là-bas pour une mission, pour voir comment ils fonctionnent? Comment les utiliser au mieux? Quelles leçons avons-nous retenues?


Vous tentez des changements transformationnels qui pourraient être importants tout en générant des forces et en menant des opérations. Ces objectifs risquent-ils d’interférer les uns avec les autres?

Nous allons devoir continuer à nous déployer pour les opérations. Mais peut-être devrons-nous, à un moment donné, modérer les indicateurs de demande d’emploi d’une force pour nous donner le temps de procéder à ces changements plus importants. Nos priorités vont être régies par notre plan d’exploitation annuel. Nous ne pouvons pas mener à bien toutes les initiatives de la stratégie de modernisation simultanément, nous n’avons tout simplement pas cette capacité de changement. Donc, c’est une priorisation impitoyable. Nous travaillons actuellement sur certains projets comme Force 2025. J’ai publié les directives de planification du commandant pour le programme d’amélioration des Rangers il y a un peu plus d’un mois. Ce sont deux des plus grandes priorités.

Nous sommes en train de mettre en place un mécanisme de suivi, presque comme une pièce de gestion de projet, où nous pouvons suivre les différents états des différentes initiatives. Je reçois un breffage tous les mois et ce qui intéresse le commandant fascine tout le monde. Le défi avec les stratégies nombreuses est que vous les mettez en place et qu’on les oublie. Elles contiennent de grands termes nobles, mais pas de rouages, et attribuent la responsabilité à différents aspects. Et c’est ce que j’ai essayé de communiquer dans l’avant-propos : c’est une combinaison d’une stratégie et d’un plan d’action.


Reservists of The British Columbia Dragoons: The B.C. Regiment and regular force members of Lord Strathcona’s Horse conduct a range during exercise Gunner Duke in March 2021 in Wainwright. Photo: Cpl Djalma Vuong-De Ramos


Cette démarche repose sur certains principes, des thèmes qui traversent toutes les initiatives. Développez-les.

La première est la transformation numérique. Il ne s’agit pas seulement de la numérisation de nos données. Il s’agit d’adopter une façon de voir dans laquelle nous changeons nos processus opérationnels. Si nous nous contentons de numériser nos données et d’utiliser les mêmes formulaires, les mêmes processus que dans les années 1950, nous ratons la cible. Nous devons réfléchir à de nouvelles façons de mener nos opérations avec cette nouvelle technologie. Elle doit être intégrée dans tout le processus.

Le concept d’Une Armée qui rassemble la Force régulière, la Réserve de l’Armée canadienne, les Rangers et les civils au sein d’une même équipe, avec des composantes équilibrées pour produire une capacité, est important. L’un des changements structurels potentiels est la création d’unités intégrées, composées en partie de la Force régulière et en partie de la Force de réserve. Le 21e Régiment de guerre électronique est un exemple où cela semble fonctionner. Pouvons-nous faire cela dans plus d’unités? Augmentons-nous la composante à temps plein dans certaines de nos unités de réserve pour nous assurer que les tâches de la mission sont viables? Lorsque nous examinons nos Rangers, avons-nous bien défini les effectifs de la Force régulière et de la Réserve? Et dans l’ensemble de la force, avons-nous le bon soutien civil en place?

Nous devons absolument être interopérables. En fait, l’interopérabilité sera une exigence obligatoire de haut niveau pour tout projet à venir : elle doit être intégrée dès le départ. L’interopérabilité interarmées aussi, soit la capacité de se brancher au grand C3IR. En même temps, un autre principe sur lequel j’insiste est la simplicité. Nous ne voulons pas avoir besoin d’un diplôme pour allumer une radio; l’interface utilisateur doit être simple. Nous devons aussi être prêts pour les OAD, prêts à participer aux opérations adaptatives et dispersées. Un autre aspect qui gagne en importance à mon avis est la polyvalence : des capacités qui sont pertinentes dans le plus large éventail possible de missions, de tâches et d’emplacements géographiques.


Dans la stratégie, le soutien est considéré comme un domaine à risque. Vous écrivez que « Les opérations et les exercices récents ont mis en évidence des défis importants en matière de services de soutien de combat (SSC) à tous les niveaux, et en particulier pour les opérations simultanées ou de grande envergure ». Quelle est votre préoccupation?

Quels que soient nos projets d’immobilisations, nous devons nous assurer que le soutien en service est intégré et non pas une réflexion après coup. Comme nous l’avons vu dans le cadre de l’opération Laser, lorsque nous avons activé les groupes de bataillons territoriaux, leur portée opérationnelle était très limitée en raison de leur service intégral de soutien de combat. Nous devons renforcer la responsabilité de la Réserve dans les opérations nationales, au sein des compagnies de SSC, qu’il s’agisse de transport, de maintenance ou de services alimentaires, afin de la rendre plus solide. L’une des observations permanentes de l’exercice Maple Resolve est notre manque de capacité de transport par camion longue distance. Cela détermine vraiment l’étendue de la projection d’une force, en particulier si vous envisagez de transporter de la nourriture, du carburant, des munitions et toutes ces marchandises qui soutiennent une force. Cela peut devenir une tâche de la Réserve, une compagnie de transport par camion.

Nous avons également besoin de plus de capacités de maintenance afin d’augmenter à la fois la production et la disponibilité des pièces de rechange. Dans certains cas, nous n’avons pas correctement adapté la disponibilité des pièces de rechange à certaines des nouvelles capacités que nous avons introduites. L’autre partie du soutien est la chaîne d’approvisionnement, l’augmentation de la visibilité, le suivi de l’endroit où se trouvent les choses. Cela tient en partie à la fragilité de l’ensemble de notre chaîne d’approvisionnement; l’améliorer est une autre de nos priorités centrales.


Les Armées alliées, notamment les Armées ABCANZ (américaine, britannique, canadienne, australienne, néo-zélandaise), se livrent à des exercices semblables. Êtes-vous en mesure de vous inspirer de leurs leçons retenues?

Nous sommes étroitement liés de ce point de vue. Les États-Unis sont les chefs de file dans ce domaine, nous restons donc bien connectés grâce à notre réseau d’officiers de liaison, aux discussions d’état-major, aux exercices combinés. Ils sont tous confrontés à des défis semblables en termes d’évolution de l’environnement de sécurité et de la place de la puissance terrestre dans ce contexte, d’autant plus que nous constatons la montée en puissance de certains autres domaines et la nécessité d’y investir. Nous voyons le défi de la culture et de la société, et comment garder cette toxicité hors de nos rangs. Nous devons récolter les pratiques exemplaires où nous pouvons les trouver.


La stratégie a maintenant été largement diffusée. Que voulez-vous que les soldats en retirent le plus?

Ce changement sera toujours une constante. L’environnement de sécurité évolue rapidement, les changements technologiques s’accélèrent, ce qui signifie que le changement doit faire partie de notre culture. Donc, de nouvelles façons de faire les choses, avoir un esprit ouvert, être capable d’écouter et de reconnaître les indicateurs de lacunes critiques qui signalent réellement quelque chose que nous devons changer. Innover dans nos approches et ne pas s’en tenir à une manière dogmatique de faire les choses : adopter l’esprit d’un entrepreneur. Mais en même temps, nous avons beaucoup de leçons qui ont été apprises dans le sang, et il serait imprudent de notre part de l’oublier. Nous devons trouver l’équilibre entre la continuité et le changement.