La version française de cet article est disponible après le texte anglais.

by Chris Thatcher


It’s an imperfect analogy, but imagine showing up at the family barbecue with a stack of CDs under one arm and photo albums under the other. You might garner a nod of recognition from a few, but most family members would probably eye you with bewilderment or pity.

“We don’t want to be that person at the party,” said Brigadier-General Chris Ayotte. “We want to be the person who shows up with just our phone, because everything’s on there, because we’re streaming from a cloud somewhere.”

Like many large organizations, the Canadian Army is awash in analog business processes and digital stovepipes, equipment and systems that were developed for a specific purpose, but today are less than optimal for the modern battlespace. More problematic, every new piece of equipment, from a personal weapon to a combat or even logistics vehicle, includes more and more sensors gathering and streaming data.

It’s hardly a surprise, then, that digital transformation is a critical priority initiative of the Army’s modernization strategy. Advancing with Purpose calls it an imperative that “implicates all aspects of the Army enterprise.” Published in January 2021, the strategy outlines a digitalization effort far broader than the digitization of information, with “structural, procedural, and governance implications related to data management, artificial intelligence, and even how the Canadian Army will field new capabilities, train, and make decisions.”

The task of leading a digital transformation and evolving how the Army thinks about and exploits data rests with Ayotte, the Chief of Staff, Strategy. An engineer by trade, with operational experience in Kosovo, Afghanistan and Iraq, his first priority isn’t a deconstruction of analog processes or non-interoperable C4I (command, control, communications, computers and intelligence) systems; it’s a shift to a digital culture with a data mindset at its core.

“The main challenge that we’re facing is one of culture,” he said. “That’s going to take a little bit of time. We’re going to have to find ways to demonstrate why that is so critical to making the Army more efficient. The things that we say that we want to be able to do with our modernization strategy, with our future operating concept – those are very difficult to achieve without a digital Army, without a digital culture.”

Most soldiers are already digitally immersed to some extent in their personal lives, adopting electronic-and cloud-based services to accomplish a myriad of tasks. He wants that same mindset and cultural acceptance “when they put the uniform on in the morning.”

To ensure the Army has a means to mark progress, the strategy calls for a digitalization roadmap to identify opportunities, encourage innovation, and contribute “to the development of a command-led digital culture.” Ayotte has stood up a tiger team of like-minded people, based on their jobs, interests and expertise, to steer that process. He’s consciously avoiding a top-down, directed approach, instead presenting the Army’s challenges in an open-ended way.

“We don’t want to constrain the imagination and the creativity that’s required to get ourselves a digital culture,” he emphasized. “The passion that this team has for these problems is incredible and it’s very much the right people to figure out the way to move forward on a digital roadmap.”

Even as the roadmap is being built, he’s seeking incremental gains by adapting processes to a digital reality while simultaneously hoping to “unleash trapped capacity” that could be put to better use. The Army has well-known data problems it has been “grappling with for many years,” he noted, that could provide “small victories that are probably less resource intensive, but demonstrate the benefits of a digital culture.”

A task such as the nominal roll, tracking where everyone is and what they are doing on a given day, could be automated to free up the time company or squadron clerks spend and would provide a dashboard for soldier activity.

“If we do that on a base here or in a unit there, that gets out pretty quickly. And all of a sudden, you’ve freed up five, 10 or 15 folks to do other things, as opposed to manually inputting data,” said Ayottte. “And you’re getting a better feed on what’s actually going on to improve decision-making.”

The task of assigning people to high readiness duties for an Immediate Response Unit or the Disaster Assistance Response Team is often a people-intensive effort to determine who is available. Updating the Canadian Forces Taskings, Plans and Operations program that supports that “is a fair bit of work,” he said, that could be automated to quickly compare the tasking demand against human resources available in the unit. “[It’s] not just about doing things faster or better, but also developing new ways to achieve a similar effect.”

A well-crafted roadmap would also be invaluable to the Army’s future major capital projects and some of the difficult capability divestment decisions that the modernization strategy suggests will be coming. Ideally, the roadmap would be completed before the Army decides on some of the critical network elements of its future digital backbone, delivered through projects such as Land C4ISR and upgrades to the Land Command Support System.

Ayotte admitted the Army is not only “building the plane as we’re flying it, but rebuilding the plane in some cases, depending on the technology that’s emerging or the best practices coming from our allies.” Most projects are nearing the end of the options analysis phase of the procurement process, so the Army will have to balance the need to move them forward with ever-changing technology decisions.

“It’ll be a continuous dialogue to try and make sure that as we work these projects through the defence services program, we feed in the most current information so that what comes out the other end is the best product possible,” he said.


Soldiers from 3rd Battalion, the Royal Canadian Regiment, conduct dismounted light infantry practical trials on the Integrated Soldier System. Photo: Sgt Maggie Gosse



Of concern, though, is data quality. The strategy states that “information advantage in military operations will be gained through the integration and aggregation of high-quality data from a wide variety of internal and external sources.” Ayotte acknowledged that some of what is being manually inputted today “may not be high-quality data. We want to change that.”

While the potential of artificial intelligence and machine learning algorithms may be tantalizingly close to solving some of the Army’s data challenges, “we need to start from the basics,” he said. Incomplete or inconsistent data about personnel availability won’t help automate readiness taskings.

“The reality is that unless you have really good data, and a good data culture, you can’t realize those future capabilities. And it starts with the quality of the data you’re putting in.”

Data stewardship and other introductory courses are being developed under the Assistant Deputy Minister Data, Innovation, Analytics (DIA), along with Microsoft Power Business Intelligence training. “You start understanding that, if I put three or four folks on a Microsoft Power BI course, I can probably solve some of my data problems in the unit,” Ayotte observed. “What ends up happening is you start sharing those best practices and other people get trained, and you start un-trapping more and more capacity.”

While commanders are always interested in increased capacity in their units, qualitative data that improves or supports decision-making will quickly become highly valued as the Army grapples with ongoing modernization and force structure issues raised during its Force 2025 exercise. “It’s a very powerful thing when you can access the right data to demonstrate a problem you’re having or demonstrate the reason why you need to stop or keep doing something,” he said.

MWO Genevieve Couture, sergeant major of the Combined Joint Task Force – Operation Inherent Resolve’s National Support Element, works at her desk during Operation Impact, in Camp Arifjan, Kuwait, in August 2020. Photo: MCpl J.W.S. Houck



A digital culture will position the Army to think differently about its data, but the strategy places much of the technical expertise in the hands of the Signals Corps, a trade that is already struggling to develop sufficient personnel even as communications and cyber requirements continue to grow. Specifically, it states that the “Army will position the Signals Corps to overcome the challenges associated with maintaining a skilled workforce for a digital Army.”

Though digitalization is far more than a Signals issue, the Army has been wrestling with the Signals Corps challenges for some time, Ayotte acknowledged. The focus on a digital transformation, however, is “acting as a forcing function for us to adopt some best practices from the private sector in terms of delivering services in a different way.”

Can the Army leverage technology to achieve an intended effect with fewer resources by making structural changes or shifting responsibilities? The pandemic has demonstrated that geographic proximity is not always necessary to do a job, he noted. “We’ve come up with a couple of really good options that allow us to deal with the Signals Corps personnel issues, but at the same time build something that’s going to enable us to move forward on our digitalization agenda.”

A critical step for Ayotte is opening up the lines of communication to draw out ideas that might be percolating within units and on bases. This spring he intends to stand up a regular digital forum, modelled on the successful digital steering committee that kick-started the transformation conversation with 70 participants.

“We need to provide the venue whereby the best ideas can get air to see if we can implement them,” he said. “It doesn’t matter where you are, if you identify a data problem and you’ve got a solution, then let’s hear about it. I think that is going to be a great way to unlock some of the talent, enthusiasm and the energy behind this file.”

Over the next nine months he wants to steer resources and training to early-adopter units with creative ideas, to then trigger movement elsewhere. “Ideally, as we get further into the year, we start to see some of those creative, innovative solutions migrate across the Army. There’s no doubt that if one unit has a problem, many units have a similar data problem.”

Partners within the ABCANZ (America, Britain, Canada, Australia, New Zealand) armies and other allies are all undergoing similar digital transformations and “we absolutely need to do the same,” said Ayotte. “The time to move on this is now. We know everybody is energized by this. It is really one of those files that is talked about multiple times a week across the department, across the Forces – how we are going to work together to achieve our goals. I don’t know if I can think of another file during my time in the military that has been as unifying as this.”

Transformation numérique : Comment l’Armée prévoit-elle changer sa culture analogique?


par Chris Thatcher

L’analogie est imparfaite, mais imaginez que vous arrivez à un barbecue de famille avec une pile de CD sous le bras et un album de photos sous l’autre. Peut-être que quelques personnes vous feront un signe de tête approbateur, mais la plupart risquent de vous regarder d’un air perplexe ou avec pitié.

« Personne ne veut être cet invité », admet le brigadier-général Chris Ayotte. « Nous voulons être celui qui arrive uniquement avec son téléphone cellulaire, parce que cet appareil contient tout et permet la diffusion en direct à partir d’un nuage quelque part. »

Comme beaucoup de grands organismes, l’Armée canadienne est embourbée dans des processus opérationnels analogiques et des cloisonnements, équipements et systèmes numériques qui ont été élaborés dans un but précis, mais qui sont aujourd’hui loin d’être optimaux pour l’espace de combat moderne. Plus problématique encore : chaque nouvelle pièce d’équipement — qu’il s’agisse d’une arme personnelle ou d’un véhicule logistique ou de combat — comprend de plus en plus de capteurs recueillant et diffusant des données.

Il n’est donc pas surprenant que la transformation numérique constitue une initiative prioritaire critique de la Stratégie de modernisation de l’Armée canadienne. Engagés vers l’avant stipule qu’il s’agit d’un impératif englobant « tous les aspects de l’institution de l’Armée canadienne ». Publiée en janvier 2021, la Stratégie décrit un effort de numérisation qui va bien au-delà de la numérisation de l’information et qui aura « des implications structurelles, procédurales et de gouvernance liées à la gestion des données, à l’intelligence artificielle et même à la manière dont l’Armée canadienne mettra en œuvre de nouvelles capacités, s’entraînera et prendra des décisions ».

La tâche consistant à mener une transformation numérique et à faire évoluer la façon dont l’Armée perçoit et exploite les données incombe au Bgén Ayotte, chef d’état-major – Stratégie. Officier du génie de métier, il possède une expérience opérationnelle au Kosovo, en Afghanistan et en Iraq. Sa plus grande priorité n’est pas la déconstruction des processus analogiques et des systèmes de C3IR (commandement, contrôle, communications, informatique et renseignement) non interopérables; elle repose plutôt sur une évolution vers une culture numérique centrée sur la compréhension des données.

« Notre principal défi sera de faire évoluer la culture. Il faudra du temps. Nous devrons trouver des façons de montrer à quel point il est essentiel de rendre l’Armée plus efficace. Les choses que nous disons vouloir être capables de faire avec notre stratégie de modernisation et notre concept opérationnel, ce sont des choses très difficiles à accomplir sans une Armée numérique, sans culture numérique », explique-t-il.

Sur le plan personnel, la plupart des soldats vivent déjà dans un monde numérique, dans une certaine mesure. Ils utilisent des services électroniques et infonuagiques pour accomplir une multitude de tâches. Le Bgén Ayotte souhaite voir chez eux le même état d’esprit et d’acceptation culturelle lorsqu’ils enfilent leur uniforme le matin.

Pour permettre à l’Armée de mesurer les progrès, la stratégie prévoit l’établissement d’une feuille de route de la numérisation identifiant les occasions, encourageant l’innovation et contribuant au développement d’une « culture numérique dirigée par la chaîne de commandement ». Le Bgén Ayotte a mis sur pied une équipe spéciale, composée de personnes ayant des visions similaires sur la base de leur emploi, de leurs intérêts et de leur expertise, pour diriger ce processus. Il évite délibérément d’adopter une approche descendante et directive, et mise plutôt sur une présentation ouverte des défis qui se posent à l’Armée.

« Nous ne voulons pas limiter l’imagination et la créativité nécessaires à l’adoption d’une culture numérique, souligne-t-il. L’équipe aborde les problèmes rencontrés avec une passion incroyable. Il ne fait aucun doute que ce sont les bonnes personnes pour trouver comment faire progresser la feuille de route de la numérisation. »

Alors même que la feuille de route est en cours d’élaboration, il cherche à réaliser des gains progressifs en adaptant les processus à la réalité numérique, tout en espérant « libérer des capacités inexploitées » qui pourraient être mieux utilisées. L’Armée a des problèmes de données bien connus, avec lesquels elle est « aux prises depuis de nombreuses années », fait-il remarquer. Ceux-ci pourraient donner lieu à « de petites victoires nécessitant probablement peu de ressources, mais permettant de démonter les avantages d’une culture numérique ».

Il serait par exemple possibilité d’automatiser des tâches telles que la liste nominative, qui permet de savoir où se trouve chaque personne et ce qu’elle fait au cours d’une journée donnée. Ainsi les commis de compagnie ou d’escadron y consacreraient moins de temps, et on pourrait disposer d’un tableau de bord de l’activité des soldats.

« Si une base par ici et une unité par-là adopte un tel processus, le mot se diffuse rapidement. Et soudainement, ce sont 5, 10, voire 15 personnes qui sont libérées des tâches de saisie manuelle des données et qui peuvent se consacrer à autre chose. Et on obtient aussi une meilleure information sur ce qui se passe réellement, ce qui améliore la prise de décision, souligne le Bgén Ayotte.

L’affectation de personnel à des fonctions de niveau de préparation élevé pour une unité d’intervention immédiate ou l’équipe d’intervention en cas de catastrophe constitue souvent une tâche nécessitant des ressources humaines considérables, puisqu’il faut déterminer qui est disponible. La mise à jour du logiciel de planification et de suivi des tâches des Forces canadiennes (PSTFC) permettrait selon lui l’automatisation d’une bonne partie du travail pour une comparaison rapide entre les besoins d’affectation et les ressources humaines disponibles à l’unité. « L’objectif est non seulement de faire les choses plus rapidement et efficacement, mais aussi de trouver de nouvelles façons d’atteindre des résultats similaires », souligne-t-il.

Une feuille de route bien conçue serait par ailleurs un outil précieux pour les futurs grands projets d’immobilisations de l’Armée et pour certaines des décisions difficiles en matière de dessaisissement de capacités que la stratégie de modernisation laisse entrevoir. Idéalement, la feuille de route serait achevée avant que l’Armée prenne les décisions relatives à certains des éléments essentiels de son futur réseau numérique, qui seront obtenus par l’entremise de projets comme le C4ISR terrestre et les mises à niveau du Système de soutien du commandement de la Force terrestre.

Le Bgén Ayotte admet que l’Armée est non seulement en train de « construire l’avion en plein vol, mais aussi de le reconstruire, dans certains cas, selon les technologies émergentes et les pratiques exemplaires provenant de nos alliés ». La plupart des projets arrivent à la fin de la phase d’analyse des options pour le processus d’approvisionnement. L’Armée devra donc trouver un équilibre entre la nécessité de les faire progresser et les décisions technologiques en constante évolution.

« Il faudra entretenir un dialogue continu pour s’assurer d’utiliser l’information la plus à jour possible à mesure que nous ferons avancer ces projets dans le programme des services de défense, afin d’arriver à terme avec le meilleur produit possible », indique-t-il.

A member of 1 Service Battalion and a CH-146 Griffon from 408 Tactical Helicopter Squadron on Ex Rough Rider in September 2020. Photo: Cpl Djaalma Vuong-De Ramos



La qualité des données suscite toutefois des préoccupations. Conformément à la Stratégie, « l’avantage en matière d’information dans les opérations militaires sera obtenu par l’intégration et l’agrégation de données de haute qualité provenant d’une grande variété de sources internes et externes. » Le Bgén Ayotte reconnaît que les données qui sont saisies manuellement aujourd’hui ne seront peut-être pas de grande qualité. Nous voulons rectifier la situation.

Bien que le potentiel de l’intelligence artificielle et des algorithmes d’apprentissage automatique soit à deux doigts de résoudre les défis liés aux données de l’Armée, « nous devons commencer par la base », a-t-il déclaré. Des données incomplètes ou incohérentes à propos de la disponibilité du personnel ne nous aideront pas à automatiser les tâches de niveau de préparation élevé.

« Le fait est qu’en l’absence de très bonnes données et d’une bonne culture de données, vous ne pouvez pas développer les capacités de l’avenir. Et tout commence par la qualité des données que vous intégrez. »

L’intendance des données et d’autres cours d’introduction sont élaborés sous la direction du sous-ministre adjoint, Données, innovation et analyse (DIA), de même qu’une formation de Microsoft Power Business Intelligence training. « Cela nous amène à commencer à comprendre que si j’inscris trois ou quatre personnes à un cours de Microsoft Power BI, je pourrais probablement résoudre certains de mes problèmes de données à l’unité », a observé le Bgén Ayotte. « Ce qui se produit, c’est que vous commencez à échanger ces pratiques exemplaires, d’autres personnes suivent la formation, et vous commencez à libérer de plus en plus de capacités. »

Les commandants souhaitent toujours accroître la capacité de leurs unités, les données qualitatives qui améliorent ou appuient la prise de décision deviendront rapidement un atout précieux, alors que l’Armée se débat avec les enjeux continus de modernisation et de structure de la force soulevés durant l’exercice Force 2025. « L’effet est très puissant lorsque vous pouvez accéder aux bonnes données afin de démontrer un problème que vous vivez ou de démontrer la raison pour laquelle vous devez cesser ou poursuivre quelque chose », a-t-il déclaré.



La mise en place d’une culture numérique amènera l’Armée à penser différemment à propos de ses données; or, la Stratégie place la majorité de l’expertise technique entre les mains du Corps des transmissions, un groupe professionnel qui a déjà de la difficulté à former suffisamment de membres du personnel, même si les exigences en matière de communication et de cybernétique continuent d’augmenter. Plus précisément, il est énoncé dans la Stratégie que « l’Armée canadienne permettra au Corps des transmissions de surmonter les difficultés liées au maintenant d’une main-d’œuvre qualifiée. »

Bien que la numérisation représente beaucoup plus qu’un enjeu des Transmissions, l’Armée est aux prises avec des défis du Corps des transmissions depuis un moment, reconnaît le Bgén Ayotte. Toutefois, l’accent sur une transformation numérique « constitue pour nous une force de contrainte afin que nous adoptions des pratiques exemplaires du secteur privé en vue d’offrir des services de façon différente. »

L’Armée peut-elle tirer profit de la technologie pour atteindre l’effet visé avec moins de ressources en apportant des changements à la structure ou en modifiant les responsabilités? La pandémie a démontré que la proximité géographique n’est pas toujours nécessaire pour accomplir le travail, a-t-il fait remarquer. « Nous avons trouvé de très bonnes options qui nous permettent de gérer les enjeux liés au personnel du Corps des transmissions, mais en même temps de bâtir quelque chose qui nous permettra de faire progresser notre programme de numérisation. »

L’une des étapes essentielles pour le Bgén Ayotte est d’ouvrir les lignes de communication est de faire ressortir les idées qui pourraient provenir des unités et des bases. Ce printemps, il prévoit mettre sur pied un forum régulier permanent, basé sur la réussite du comité directeur sur les services numériques, qui a lancé la conversation sur la transformation avec 70 participants.

« Nous devons fournir une tribune qui fera progresser les meilleures idées afin de voir si nous pouvons les mettre en œuvre », a-t-il déclaré. « Cela n’a pas d’importance où vous vous trouvez, si vous cernez un problème de données et que vous avez une solution, nous voulons vous entendre. Je crois que ce sera une belle façon de révéler des talents et de susciter de l’enthousiasme et de l’énergie dans ce dossier ».

Au cours des neuf prochains mois, il souhaite acheminer les ressources et la formation aux unités perçues comme des leaders à cet égard et ayant des idées créatives, et de déclencher le mouvement ailleurs. « Idéalement, à mesure que l’année avancera, nous verrons certaines des solutions créatives et innovatrices migrer dans l’ensemble de l’Armée. Il ne fait aucun doute que si une unité éprouve un problème de données, de nombreuses unités ont le même problème. »

Les partenaires des armées d’ABCANZ (États-Unis, Angleterre, Canada, Australie, Nouvelle-Zélande) et d’autres alliées passent eux aussi par des transformations numériques semblables et « nous devons absolument faire de même », a déclaré le Bgén Ayotte. « Nous devons agir maintenant. Nous savons que ce dossier donne un regain d’énergie à tout le monde. C’est le genre de dossier qui fait jaser plusieurs fois par semaine au Ministère, dans les forces – on discute de la façon dont nous allons travailler ensemble pour atteindre nos objectifs. Depuis que je fais carrière dans les Forces, je ne peux penser à aucun autre dossier qui a été aussi unificateur. »