La version française de cet article est disponible après le texte anglais.
By Chris Thatcher
“Land power continues to be extremely relevant in the contemporary security environment,” Lieutenant-General Wayne Eyre said as he settled into an office chair in late September for a rare in-person, but physically-distanced, interview.
The Army commander will launch in the next few months a five-year change agenda called Canadian Army Modernization Strategy: Advancing with Purpose, a key waypoint in the 15-year development of the Army’s capstone operating concept, Close Engagement: Land Power in the Age of Uncertainty.
If Close Engagement is a vision for the future – outlining how the Army will need to be structured, manned and equipped to fight while adapting to and adopting emerging technology in a complex threat environment – then the modernization strategy is an interim step to ensure progress is on the right track.
The Army faces an ever-evolving security environment shaped by increasingly complex “below-the-threshold” conflicts, emerging domains, climate change and the rapid rise of new technologies, all while delivering on a defence policy that demands the execution of multiple missions simultaneously in potentially vastly different theatres. And whatever advantages greater sensors and standoff weapons offer sea and air power, land power has lost none of its relevance.
“The ability to control ground rests in the land domain,” Eyre emphasized. “That hasn’t changed since the days of the Roman Legions. But how we are employed has changed significantly. We think traditionally of land power as being about combat. And we still have to be able to fight and win the conventional fight. But it is also everything else we are being asked to do that we have to be successful at. It means a much more agile mindset.”
Modernizing to maintain relevance is being driven by two efforts: an adapted Managed Readiness Plan (MRP) taking effect this year and a restructuring initiative called Force 2025.
The MRP was designed 15 years ago, in 2005-06, to deliver a force for the conflict in Afghanistan. It mapped out an arduous, year-long road to high readiness (RTHR), followed by theatre-specific mission training, and then deployment. “But we had very little sitting on the shelf of any scale in case [something else] came,” said Eyre. “We are going to change that.”
The revised plan will see a brigade complete the RTHR and then hold in a readiness posture for the year. In the months before deployment on predictable missions such as Operation Reassurance or Impact, it will conduct mission specific preparation. The aim, Eyre explained, is to better balance the task load and tempo for the brigade and spread out the RTHR. “What it means is we have forces on the shelf ready to go, especially as we take a look at the NATO Readiness Initiative, which we have to provide for starting in 2021.”
To get to that state of a brigade on deployment and one on standby, the Army will assume some risk this year and “rip the band aid off” by putting both 2nd Canadian Division (2 Cdn Div) and 3rd Canadian Division (3 Cdn Div) through the RTHR cycle simultaneously, though each with a somewhat different experience – 2 Cdn Div will conduct its culmination exercise at the battle group level rather than Maple Resolve, the annual brigade validation.
2 Cdn Div will then become the “predictable deployment division” as of next July, conducting operations in Eastern Europe and the Middle East, while 3 Cdn Div enters a holding phase. “They will be on high readiness for a year if something comes up,” he said, “and they will go on predictable deployments the year after.”
The second but equally significant initiative is Force 2025, a thorough review and possible restructuring of an Army that has changed minimally from an earlier construct, Force 2013, that advantaged the field force over the institutional army.
“What we want to do is look at the entire Army – Regular and Reserve Force, field force and the institution – and make sure our structure is right, and that we are designing the Army we need for the future,” said Eyre.
That will require the input of every Branch and Corps and could involve asking some difficult questions about the capabilities the Army requires and can afford, he acknowledged. “We may have to make some hard decisions, especially if resources don’t come and we have to design an Army that is going to be relevant for the future, relevant for the security environment, relevant for what the government wants. Don’t know what those hard decisions are going to be yet. As the team frames the options, those hard decisions will become apparent.”
LGen Wayne Eyre during a visit with members of 2 Canadian Mechanized Brigade Group during Exercise Unified Resolve in February 2020. Photo: Pte Robert Kingerski
POSTURING FOR CONCURRENCY
The modernization strategy encompasses four lines of effort: Posturing for concurrency; enhancing the human domain; integrating One Army; and targeted investments.
In successive documents over the past two decades outlining the Army’s future force employment concept, the idea of Adaptive Dispersed Operations (ADO) has been central to its structure. As part of posturing for concurrency, the review will delve into what is now required for the Army to be “ADO ready,” Eyre explained.
“What does a rifle company or a battle group that operates in ADO need to look like? What capabilities do we need and where do we need them? And just as importantly, what Reserve mission tasks do we need to feed into that?”
Through the Strengthening the Army Reserve (StAR) initiative, launched in 2015, every unit in the Reserves will have a mission task it can realistically generate and sustain with part-time capability. “Tied to the MRP – this is where the two come together – we want to be able to tell a Reserve unit, ‘four years from now you are going to generate capability X at platoon size on Y days’ notice to move’,” he said. “It’s about creating predictability [and] … enhancing our operational output, where these mission tasks add expertise and mass to our ability to deploy.”
Related to that is an expanded role for the Reserves in domestic emergency response. Over the past five years, the Canadian Armed Forces (CAF) has seen a 1,000 percent increase in Operation Lentus taskings. One option under consideration is bringing the Reserves onto full-time service for specific periods each year. The Army is also seeing how it can make the best use of full-time summer employment. “We are still exploring that space,” said Eyre.
Posturing for concurrency will ensure alignment between the MRP and ongoing changes in the training system, including the expanding use of simulation and networked training centres. It will also “give some direction on concept development, what concepts are most important and where we can put our limited capacity, [such as] refreshing our Arctic operating concept.” In line with that, Eyre foresees a rewrite of CFP 300: Canada’s Army, the keystone doctrine manual which was first published in 1998.
Sgt Frank Monahan, 1 Canadian Ranger Patrol Group instructor, searches for a potential aircraft landing zone with a Canadian Ranger near Hall Beach, Nunavut during Operation Nunalivut 2017. Photo: Sgt Jean-François Lauzé
ONE ARMY
The second line of effort, enhancing the human domain, is intended to ensure mission ready forces. In part, it will build on health and wellness strategies already in place under Military Personnel (Mil Pers) Command. “Going into combat, we want our troops to thrive in that environment,” said Eyre, “so we want to give them the necessary tools and resiliency.”
The effort will also tackle pressing concerns around professional military conduct, including sexual harassment and hateful conduct, and increasing diversity in the ranks. To expand the traditional recruiting pool, “we have to have our Army look like the rest of Canada,” he argued.
Other pending changes, some already underway through Mil Pers Command, will revamp a dated personnel administrative system and provide more flexible and personalized career paths while, “at the same time, remembering that we have to privilege the production of combat capability.”
Eyre is also pushing for “more ways to fill the gaps between our episodes of professional military education.” In particular, he wants a better understanding of the military applications of emerging tech such as artificial intelligence and robotics. Leaders need the tools to deliver such programs in their organizations and Army Command and Staff College will soon be promoting online resources. “We have to outthink adversaries [and] think our way out of the challenges of the future, and the only way we are going to do that is to ensure our leaders are professionally developed and have the intellectual agility to face the future.”
Among his recommendations could be an expanded reading list of science fiction titles. “Maybe looking at science fiction and opening up creativity to think about different possibilities is a way of doing it,” he mused. “The Australian Defence Academy is taking a look at this and has been quite successful. AI is going to be a game changer; we just don’t know exactly how yet.”
The third line, One Army integration, will focus on efforts to integrate all components of the service. Particular attention will be paid to the Reserves and the Canadian Rangers. Reservists can expect an operational soldier policy to improve predictability for the individual soldier and help leaders develop unit capability. Rangers will eventually see the fruits of an enhancement program that will update their governance, personnel and finance policies and examine their command and control structure and the staffing and resources of patrol groups. “That is going to be a major undertaking, which we are starting right now,” explained Eyre, who recently promoted a new Director of Canadian Rangers to a full-time position in Army headquarters.
Canadian, American and Polish forces participate in medical evacuation training during Operation Reassurance in Adazi, Latvia in August 2020. Photo: Cpl Zebulon Salmaniw
DIGITAL MINDSET
The modernization strategy will reinforce an effort that has been underway for many years across the CAF – transitioning the Army from an analogue to a fully digital force. That means looking beyond the conversion of paper processes to digital forms, to how new technology can be leveraged across all aspects of the service to fundamentally change how a process is delivered. “Going digital is a mindset,” said Eyre. “It’s not just about digitizing our data; it’s having the mindset to change our business processes.”
Not surprisingly, that makes the Land C4ISR and Land Command Support Systems projects among the more important of the Army’s targeted investments – the fourth line of effort. Eyre said he hasn’t prioritized a list of individual projects specific to Force 2025, but there are five areas he is focused on.
“We know we are going to be a LAV 6-based Army for the next generation. What does that mean? Those platforms need to be networked, so the network (Land C4ISR) is a priority investment area. We have to be able to protect them, so investing in capabilities such as Ground-Based Air Defence that can protect that force against emerging threats. For the soldiers inside them, soldier systems are absolutely critical, so projects like Soldier Operational Clothing and Equipment Modernization and Night Vision Systems Modernization. Fourth is the pan-domain combat enablers, how we enable that force with the combat support requirements such as Bridge and Gap Crossing and Light Utility Vehicles and Logistics Vehicle Modernization. And then there’s the integrated training environment, the suite of simulation systems that you need to be able to train that force.”
With the CAF promoting a “joint pan-domain command and control system,” he’s tasked the Army’s Chief of Staff of Strategy to assess the interoperability of existing C4ISR systems, many of which were procured in stovepipes, to ensure “going digital” doesn’t stall because of communication problems. “We have to be able to plug it into the joint C4ISR backbone, and we have to make sure all of our projects can be meshed together,” he said. “Too much of what we have now can’t talk to each other.”
That interoperability extends to “keeping up with the allies,” especially the U.S. Army and its evolving Multi-Domain Battle concept. In August, Eyre signed a Strategic Vision Statement with his U.S. Army counterpart that included long-term interoperability. “That is our most important relationship. We still have great ambition to have interoperable brigades in each other’s divisions, battle groups in each other’s brigades, and the like. We continue to exercise that wherever we can.”
He noted that a lot of interoperability standards are now based on ABCANZ (American, British, Canadian, Australian and New Zealand) Armies program. “This summer it was our turn to provide the Chief of Staff for ABCANZ; we posted a colonel to Washington, and that is proceeding well.” In that vein, the Army is also examining where and how best to place liaison officers and exchange officers.
The digital thrust could also be hampered by a shortage in the Signals Corps. The Army recently launched what Eyre is calling a Signals “get well program” to look at everything from the Corps and trade structure to equipment, recruitment and retention. The review will encompass how the Land Command Support System is employed, how it could be improved, and what role cloud technologies might play for Signallers. “Perhaps by going to a cloud solution we can reduce the force structure at the front end,” Eyre noted. As the Reserves build up their cyber mission capacity, that could provide “untapped potential” to fill some gaps, he added.
By 2025, Eyre hopes the modernization strategy will lead to an Army “that’s better postured for the challenges of the future, more agile, and well on its way to having a structure that is more appropriate to the future security environment.” Moreover, it will be an Army highly capable of adapting to constant change. “It is a mindset we are inculcating as well,” he said. “The structure and the equipment we have now may not necessarily be what we need five years from now.
“I know it will have a shelf life. I will put it out there and it will be our change agenda for five years. And before five years is up, we’ll realize something has changed and do some course corrections. That’s the nature of it. We’re not going to get it right, but we have to get it right enough.”
Prêts aux Opérations adaptables et dispersées : La stratégie de modernisation de l’Armée
Écrit par Chris Thatcher
« La puissance terrestre continue d’être extrêmement pertinente dans l’environnement de sécurité contemporain, » mentionne le lieutenant-général Wayne Eyre alors qu’il s’installait dans une chaise de bureau à la fin septembre dans le cadre d’une rare entrevue en personne, mais en respectant les règles d’éloignement physique.
Le commandant de l’Armée lancera dans les prochains mois un plan de changement de cinq ans appelé Engagés vers l’avant : La stratégie de modernisation de l’Armée canadienne, un point de repère principal dans le développement sur 15 ans du concept opérationnel cadre de l’Armée, Engagement rapproché : La puissance terrestre à l’ère de l’incertitude.
Si Engagement rapproché est une vision pour le futur — qui souligne la façon dont l’Armée devra être structurée, disposer d’effectifs adéquats et être équipée en vue du combat, tout en s’adaptant aux technologies émergentes et en les adoptant, dans un environnement de la menace complexe — la stratégie de modernisation est donc une étape intermédiaire pour s’assurer que les progrès sont sur la bonne voie.
L’Armée est confrontée à un environnement de sécurité en constante évolution, marqué par des conflits « sous le seuil » de plus en plus complexes, des domaines émergents, le changement climatique et l’essor rapide des nouvelles technologies, tout en menant une politique de défense qui exige l’exécution de plusieurs missions simultanément dans des théâtres potentiellement très différents. Et, quels que soient les avantages que des capteurs plus puissants et des armes de combat offrent à la puissance maritime et aérienne, la puissance terrestre n’a rien perdu de sa pertinence.
« La capacité de contrôler le terrain repose sur le domaine terrestre, » souligne le Lgén Eyre. « Cela n’a pas changé depuis l’époque des légions romaines. Mais la façon dont nous sommes employés a beaucoup changé. Nous considérons traditionnellement que la puissance terrestre est une question de combat. Et nous devons encore être capables de nous battre et de gagner le combat conventionnel. Mais nous devons également réussir tout le reste qu’on nous demande de faire. »
La modernisation visant à conserver la pertinence est motivée par deux efforts : un Plan de gestion de l’état de préparation (PGEP) adapté qui entrera en vigueur cette année et une initiative de restructuration appelée Force 2025.
Le PGEP a été conçu il y a 15 ans, en 2005-2006, en vue de fournir une force pour le conflit en Afghanistan. Il a tracé un chemin conduisant au niveau de préparation élevé (CCNPE), suivi d’une instruction à la mission propre au théâtre, puis d’un déploiement. « Mais nous avions peu d’effectifs disponibles s’il se passait quelque chose, » dit le Lgén Eyre. « Mais nous allons changer cela. »
Le plan révisé permettra à une brigade de terminer le CCNPE puis de maintenir un état de disponibilité opérationnel pendant l’année. Dans les mois précédents un déploiement en missions prévisibles comme l’Opération Reassurance ou Impact, elle effectuera une préparation propre à la mission. L’objectif, explique le Lgén Eyre, est de mieux équilibrer la charge de travail et le rythme de la brigade et de répartir le CCNPE. « Ce qui signifie que nous avons des forces prêtes à être déployées, surtout si nous regardons l’Initiative pour la disponibilité opérationnelle de l’OTAN, à laquelle nous devons commencer à participer en 2021. »
Pour atteindre cet état avec une brigade en déploiement et une en attente, l’Armée assumera certains risques cette année et devra « prendre le taureau par les cornes » en faisant participer la 2e Division du Canada (2 Div CA) et la 3e Division du Canada (3 Div CA) en même temps au cycle de CCNPE, bien que chacun ait une expérience quelque peu différente — la 2 Div CA tiendra son dernier exercice au niveau du groupement tactique plutôt qu’à l’exercice Maple Resolve, la validation annuelle de la brigade.
La 2 Div CA devient alors la « division pour le déploiement prévisible » en date de juillet prochain, participant aux opérations dans l’Europe de l’Est et au Moyen-Orient, tandis que la 3 Div CA entre en phase d’attente. « Elle sera en disponibilité opérationnelle élevée pendant un an s’il se passe quelque chose, » dit-il, « et elle participera aux déploiements prévisibles l’année suivante. »
La deuxième initiative, mais tout aussi importante est la Force 2025 — un examen rigoureux et une possible restructuration d’une armée qui a peu changé depuis un concept antérieur, Force 2013, qui a favorisé la force de campagne par rapport à l’armée institutionnelle.
« Ce que nous voulons faire, c’est regardé l’ensemble de l’Armée — la Force régulière, Force de réserve, force de campagne et l’institution — et de s’assurer que notre structure est adéquate, et que nous concevons l’Armée dont nous aurons besoin dans le futur, » explique le Lgén Eyre.
Cela nécessitera les commentaires de chaque service et corps et pourrait comprendre de poser certaines questions difficiles sur les capacités dont l’armée a besoin et qu’elle peut se permettre, reconnait-il. « Nous pourrions avoir à prendre des décisions difficiles, surtout si les ressources ne viennent pas et que nous devons concevoir une Armée qui sera pertinente pour l’avenir, pertinente pour l’environnement de sécurité, pertinente pour ce que veut le gouvernement. On ne sait toujours pas que vont être ces décisions difficiles. Au fur et à mesure que l’équipe définira les options, ces décisions difficiles deviendront évidentes. »
Des membres du 39 Groupe-brigade du Canada suivent le cours de base sur la qualification militaire (BMQ).
POSITIONNÉ POUR LA SIMULTANÉITÉ
La stratégie de modernisation comprend quatre lignes d’effort : positionné pour la simultanéité; amélioration de la dimension humaine; intégration d’Une Armée; et investissements prioritaires.
Au cours des deux dernières décennies, des documents successifs ont défini le concept d’emploi de la force futur, et l’idée d’opérations adaptables et dispersées (OAD) a été au cœur de sa structure. Dans le cadre de la recherche d’un consensus, l’examen portera sur ce qui est maintenant nécessaire pour que l’Armée soit « prête pour les OAD », explique le Lgén Eyre.
« À quoi doit ressembler une compagnie de fusiliers ou un groupement tactique opérant dans les OAD? De quelles capacités avons-nous besoin et où en avons-nous besoin? Et, tout aussi important, quelles sont les tâches de la Réserve dont nous avons besoin pour alimenter le tout? »
Par l’entremise de l’initiative de Renforcement de la Réserve de l’Armée (RRA), lancée en 2015, chaque unité de la Réserve aura une tâche de mission qu’elle peut générer et maintenir de manière réaliste avec une capacité à temps partiel.
« Lié au PGEP — c’est là que les deux convergent — nous voulons être en mesure de dire à une unité de la Réserve « dans quatre ans, vous mettrez sur pied une capacité X de la taille de peloton avec un préavis de mouvement de Y jours, » dit-il. « Il s’agit de créer une prévisibilité [et]… d’améliorer notre résultat opérationnel, où ces tâches de mission ajoutent de l’expertise et de la masse à notre capacité de déploiement. »
Dans le même ordre d’idées, la Réserve joue un rôle accru dans les interventions d’urgence au niveau national. Au cours des cinq dernières années, les Forces armées canadiennes (FAC) ont connu une augmentation de 1 000 p. 100 des tâches de l’opération Lentus. Une option envisagée est de mettre la Réserve en service à plein temps pour des périodes spécifiques chaque année. L’Armée étudie également comment elle peut utiliser au mieux les emplois d’été à temps plein. « Nous continuons à explorer cet espace », déclare le Lgén fiEyre.
« Positionné pour la simultanéité » veillera à l’harmonisation entre le PGEP et les changements en cours dans le système d’instruction, y compris l’emploi accru de la simulation et des centres d’instruction en réseau. Cette ligne d’effort donnera également « des indications sur le développement du concept, sur les concepts les plus importants et sur les domaines dans lesquels nous pouvons mettre à profit nos capacités limitées [comme] le renouvellement de notre concept d’opération dans l’Arctique. » Dans ce sens, le Lgén Eyre prévoit une réécriture de la PFC 300 : L’Armée de terre du Canada, le manuel de doctrine clé qui a été publié pour la première fois en 1998.
Membres du groupement tactique amélioré de présence avancée en Lettonie lors de l’exercice Furious Axe en octobre 2020. Photo: eFP BG Imery Technician
UNE ARMÉE
La deuxième ligne d’effort, amélioration de la dimension humaine, est destinée à garantir des forces prêtes pour les missions. Elle s’appuiera en partie sur les stratégies de santé et de bien-être déjà en place sous le Commandement du personnel militaire (COMPERSMIL). « Au combat, nous voulons que nos troupes prospèrent dans cet environnement, » dit le Lgén Eyre, « donc, nous voulons leur donner la résilience et les outils nécessaires. »
L’effort portera également sur les préoccupations urgentes concernant la conduite professionnelle des militaires, notamment le harcèlement sexuel et la conduite haineuse, et sur la diversité croissante dans les rangs. Pour élargir le bassin de recrutement traditionnel, « nous devons faire en sorte que notre Armée ressemble au reste du Canada », fait-il valoir.
D’autres changements en suspens, dont certains sont déjà en cours par le biais du COMPERSMIL, permettront de remanier un système administratif du personnel dépassé et d’offrir des cheminements de carrière plus souples et personnalisés, tout en « rappelant que nous devons privilégier la production de la capacité de combat. »
Le Lgén Eyre fait également pression pour « plus de moyens de combler les lacunes entre nos épisodes de formation militaire professionnelle ». Il souhaite notamment une meilleure compréhension des applications militaires des technologies émergentes telles que l’intelligence artificielle et la robotique. Les dirigeants ont besoin d’outils pour dispenser de tels programmes dans leurs organisations et le Collège de commandement et d’état-major de l’Armée fera bientôt la promotion des ressources en ligne. « Nous devons penser plus loin que nos adversaires [et] penser à notre façon de relever les défis de l’avenir, et la seule façon d’y parvenir est de s’assurer que nos dirigeants suivent une formation professionnelle et possèdent l’agilité intellectuelle nécessaire pour faire face au futur. »
Parmi ses recommandations, il pourrait proposer une liste de lecture élargie des titres de science‑fiction. « Peut-être que regarder la science-fiction et ouvrir la créativité pour réfléchir à différentes possibilités est une façon de le faire », dit-il d’un son songeur. « L’académie de défense australienne s’est penchée sur la question et a obtenu un certain succès. L’IA va changer la donne, mais nous ne savons pas encore exactement comment ».
La troisième ligne d’effort, intégration d’Une Armée, sera axée sur les efforts visant à intégrer l’ensemble des composantes du service. Une attention particulière sera accordée à la Réserve et aux Rangers canadiens. Les réservistes peuvent s’attendre à ce qu’une politique de soldat opérationnel améliore la prévisibilité pour le soldat individuel et aide les dirigeants à développer les capacités de l’unité. Les Rangers verront finalement les fruits d’un programme d’amélioration qui mettra à jour leurs politiques en matière de gouvernance, de personnel et de finances et examinera leur structure de commandement et de contrôle ainsi que le personnel et les ressources des groupes de patrouille. « Cela va être une entreprise majeure, que nous commençons dès maintenant », a expliqué le Lgén Eyre, qui a récemment promu un nouveau directeur des Rangers canadiens à un poste à plein temps au sein du quartier général de l’Armée.
A member of the enhanced Forward Presence (eFP) Battle Group in Latvia during Exercise Cabrit in August 2020 to increase interoperability among eFP mini unmanned aerial system capabilities. Photo: Combat Camera
MENTALITÉ NUMÉRIQUE
La stratégie de modernisation renforcera un effort qui est en cours depuis de nombreuses années au sein des FAC — la transition de l’Armée passant d’une force analogique à une force entièrement numérique. Cela signifie qu’il faut aller au-delà de la conversion des processus papier aux formulaires numériques, et voir comment les nouvelles technologies peuvent être utilisées dans tous les aspects du service pour changer fondamentalement la façon dont un processus se déroule. « Passer au numérique est un état d’esprit », dit le Lgén Eyre. « Il ne s’agit pas seulement de numériser nos données, mais aussi d’avoir la mentalité nécessaire pour changer nos processus opérationnels. »
Il n’est pas surprenant que cela fasse des projets C4ISR terrestre et des systèmes de soutien du commandement terrestre les plus importants parmi les investissements ciblés de l’Armée — la quatrième ligne d’effort. Le Lgén Eyre ajoute qu’il n’a pas établi de liste de priorités pour les projets individuels spécifiques à la Force 2025, mais qu’il se concentre sur cinq domaines.
« Nous savons que nous allons être une Armée basée sur des VBL 6 pour la prochaine génération. Qu’est-ce que cela signifie? Ces plateformes doivent être mises en réseau, le réseau (C4ISR terrestre) est donc un domaine d’investissement prioritaire. Nous devons être capables de les protéger, donc investir dans des capacités telles que la défense aérienne basée au sol qui peut protéger cette force contre les menaces émergentes. Pour les soldats qui les composent, les systèmes sont absolument essentiels, c’est pourquoi des projets tels que la modernisation de l’équipement et des vêtements opérationnels des soldats et la modernisation des systèmes de vision nocturne sont nécessaires. Quatrièmement, les facilitateurs de combat pandomaine, c’est-à-dire la façon dont nous rendons cette force capable de répondre aux besoins de soutien au combat, comme la modernisation du pontage et du franchissement de brèches, des véhicules utilitaires légers et des véhicules logistiques. Et puis il y a l’environnement d’instruction intégrée, la suite de systèmes de simulation dont vous avez besoin pour former cette force. »
Les FAC faisant la promotion d’un « système de commandement et de contrôle pandomaine, » il a demandé le Chef d’état-major – Stratégie d’évaluer l’interopérabilité des systèmes C4ISR existants, dont beaucoup ont été achetés dans des magasins, pour s’assurer que le « passage au numérique » ne soit pas bloqué à cause de problèmes de communication. « Nous devons être en mesure de le brancher sur le réseau C4ISR commun et nous devons nous assurer que tous nos projets peuvent être reliés entre eux », déclare-t-il. « Une trop grande partie de nos systèmes actuels ne peuvent pas communiquer entre eux. »
Cette interopérabilité s’étend à « suivre les alliés », en particulier l’armée américaine et son concept de combat multidomaine en pleine évolution. En août, le Lgén Eyre a signé avec son homologue de l’armée américaine une déclaration de vision stratégique qui inclut l’interopérabilité à long terme. « C’est notre relation la plus importante. Nous avons toujours la grande ambition d’avoir des brigades interopérables dans nos divisions respectives, des groupements tactiques dans nos brigades respectives, et ainsi de suite. Nous continuons à exercer cela partout où nous le pouvons. »
Il fait remarquer que de nombreuses normes d’interopérabilité sont maintenant basées sur le programme ABCANZ (armées des États-Unis, de la Grande-Bretagne, du Canada, de l’Australie et de la Nouvelle-Zélande). « Cet été, c’était notre tour de fournir le chef d’état-major pour l’ABCANZ; nous avons envoyé un colonel à Washington, et cela se passe bien ». Dans cet esprit, l’Armée examine également où et comment placer au mieux les officiers de liaison et les officiers d’échange.
La poussée numérique pourrait également être entravée par une pénurie dans le Corps des trasmission. L’Armée a récemment lancé ce que le Lgén Eyre appelle un programme de remise en état des transmissions, qui porte sur tous les aspects de la structure du corps et du métier, ainsi que sur l’équipement, le recrutement et le maintien en poste. L’examen portera sur l’utilisation du Système de soutien au commandement de la force terrestre, sur les améliorations possibles et sur le rôle que les technologies de l’informatique dématérialisée pourraient jouer pour les signaleurs. « Peut-être qu’en optant pour une solution infonuagique, nous pourrons réduire la structure des forces en amont », note le Lgén Eyre. Au fur et à mesure que les réservistes développent leur capacité de cybermission, cela pourrait fournir un « potentiel inexploité » pour combler certaines lacunes, ajoute-t-il.
D’ici 2025, le Lgén Eyre espère que la stratégie de modernisation mènera à une Armée « mieux préparée aux défis de l’avenir, plus agile, et en bonne voie d’avoir une structure plus appropriée au futur environnement de sécurité ». De plus, ce sera une Armée hautement capable de s’adapter aux changements constants. « C’est un état d’esprit que nous inculquons également », ajoute-t-il. « La structure et l’équipement dont nous disposons aujourd’hui ne sont pas nécessairement ceux dont nous aurons besoin dans cinq ans. Je sais qu’ils auront une durée de vie utile. Je vais le mettre en place et ce sera notre programme de changement pour cinq ans.
Et avant la fin des cinq ans, nous nous rendrons compte que quelque chose a changé et nous ferons quelques corrections de trajectoire. C’est la nature de la chose. Ce ne sera pas parfait, mais ce sera suffisant. »