La version française de cet article est disponible après le texte anglais.

by Chris Thatcher

In another era, before the smartphone, there were Communications and Information Systems (CIS). That begat C2 IS, recognition that Command and Control were what Information Systems were intended for. Soon, there was C3 – Signallers still wanted Communications in the acronym. Then came C4I, lest the Intelligence community be neglected. No one’s too sure why Computers were thrown in. C4ISR followed to include the Surveillance and Reconnaissance functions. But that left out the Target Acquisition folks, so the acronym expanded to C4ISTAR. What of Electronic Warfare? Again, for some it changed to C4ISTAR/EW. More recently, Cyber and Combat Systems have been tossed into the mix, resulting in debates about whether to adopt C5ISR or C6ISR.

The Canadian Army will never do away with acronyms – members can’t help it when they see more than two words that can be combined into letters. But when it comes to networked systems, the Army now has a new term that better describes what it is trying to accomplish: Integrated Command and Control System or IC2S.

“The terms we use should describe what the system does, not what it is comprised of,” explained Lieutenant-Colonel Dan McKinney, who leads the Army’s working group on Digital Transformation. He served for a period as the program manager of ISTAR projects in the Assistant Deputy Minister (Materiel) Branch and knows the acronyms all too well.

“We keep adding new terms and it’s never perfect. And nobody likes these terms anyway, especially outside the military community – you need to provide a detailed explanation every time you use one like C4ISR. Really, what we are talking about is the technology that enables and empowers the Command and Sense operational functions, so when we talk about integrated command and control systems, I think most people intuitively get it.”

The change is significant. In late 2020 the Army released a modernization strategy that centres on a digital transformation that is itself nested within larger Canadian Armed Forces (CAF) and Department of National Defence (DND) digital change and tied to transformations across the ABCANZ armies (Australia, Canada, New Zealand, the United Kingdom, and the United States). Without a common language and well-defined terms (and acronyms), interoperability and integration across these new digital architectures will become needlessly complicated. The new idiom also brings the Army closer to the emerging U.S. Army term of Integrated Battle Command System.

For the past year, McKinney has led a tiger team constructing the roadmap for the digital strategy. It’s a complex process of Army-wide discussions, interaction with cross-functional CAF and DND teams, and experimentation.

Among the “small wins” the tiger team is hoping to capitalize on is an initiative by 2^nd Canadian Division to improve the workflow of Reserve members. At present, Reserve leaders and staff spend considerable time on the phone tracking the availability of personnel for courses, exercises and operations. So, the division developed and is trialing an application Reserve soldiers will soon be able to download on their phone to see training and deployment opportunities. Like crowdsourcing, if the Army needs a team for a particular task, it can post the opportunity and members with the necessary qualifications can raise a virtual hand and volunteer. The chain of command can then see a near-real time digital dashboard rather than a dated spreadsheet to select the best teams. That initiative could save an estimated 55,000 person-hours per year.

Though most successful initiatives require champions at the highest levels, one of the tiger team’s aims is to encourage units and commanders across the Army to break from a default analog mindset and “see themselves in a digital world and how that can solve some of their problems,” explained Lieutenant-Colonel Tom McMullen, a member of the team and one of the project directors for the Army’s Land C4ISR program.

“I find we have a cultural challenge within the Army of not demanding more from digital and realizing how it can empower what we do day to day, either in garrison or in the field, at every level. How do we unlock some of our long-established orthodoxies and get away from that? Digital is about empowering our soldiers to solve local problems. People won’t buy in unless this is helping to address their actual day-to-day challenges. The idea here is to create a digital ecosystem and then encourage bottom-up solutions from the unit level that will not only create personalized solutions, but will also create that competition arena in which the best solutions rise to the top and can, if needed, be scaled and applied across the Army. The key to success is having our unit-level commanders and below see themselves in this digital transformation challenge and demand more from it.”  

To help with that, the Army engaged WithYouWithMe to launch a Data Analytics Training portal aimed at teaching interested soldiers basic data analyst skills that can then be applied to unit problems. The initiative has become a forum for both presenting those challenges and generating specialists who can attempt to solve them. It grew out of a six-week digital boot camp hosted by the Canada School of Public Service last summer for members of Army headquarters and the tiger team.

Though there is always a concern that disparate initiatives will head off in their own direction, solving a local problem without connecting to the larger whole, McKinney noted that successful transformations are often characterized by initial silos. “That seems to be a necessary step to get there. You are creating the small wins that gain momentum,” he said. “It creates the forcing function to tie it all together after.”

The approach may seem counterintuitive for a military culture that thrives on planning and only “crosses a line of departure” once all assets and resources are ready. But digital is “forcing us into a different way of thinking, where it is more bottom-up to start,” he acknowledged.

Soldiers with 2 Combat Engineer Regiment on Ex Stalwart Guardian in August 2915. Photo: 32 CBG

DIGITAL LITERACY

For a digital transformation to take hold, the Army will need a different relationship with technology, both McKinney and McMullen stressed. Digital transformation is just part of one line of effort within the Army’s modernization strategy, yet in many ways it could transform some of the cultural issues and most of the workforce development and business process challenges the Army seeks to overcome.

Digital literacy is now a common refrain as the tiger team strives to help both digital natives and immigrants understand how to view their problems through a digital lens. It means discarding everything that is “currently in place to solve a problem, and then re-engineer a solution with digital capability at the centre of the solution,” said McKinney. Think of the difference in how Netflix and Blockbuster approached the problem of enabling people to watch movies in their homes.

It’s not a natural leap for some leaders. “One way to increase digital literacy is through those siloed successes, the small wins that show value,” he added. “That 2nd Can Div application could save around 55,000 hours of work per year just within 2 Div.  Scaled Army-wide the app will pay for itself many, many times over.”

The Army will get the results it rewards, observed McMullen. If it recognizes and rewards digital successes, “that is going to drive everything else,” he said. “If we don’t demand it and we don’t reward it, then it is not going to happen.”

Leaders at all levels need to understand that digital transformation is an existential crisis for the Army, he emphasized. “If we are not able to exercise command and control at the scale and pace of our allies, not to mention our adversaries, then we are not effective as a fighting force. Digital is that enabler to exercise C2 at the scale and pace we need. We are not hiding behind C5 and C6 acronyms and jargon that is not helpful – this is an essential combat function that we need to be effective as an operational force.”

The Army is testing the phrase, “digitally armed to protect our tomorrow,” said McKinney. “Digital is really part of our weapon system. Tomorrow’s fight demands it. The battlefield is becoming saturated with more and more sensors, and the relative advantage you gain is how fast you can process all of this information and make a decision with it.”

Allies are making similar investments, he added, so if the Canadian Army wants to “preserve our ability to fight alongside our key partners, especially the ABCANZ community, digital will be the gateway to entry. Our future credibility and effectiveness as a force, our ability to partner and be interoperable with allies, will depend on being able to integrate digitally with them.”

The tiger team has debated how to determine when the Army has become a truly digitally transformed organization. A more agile approach to procurement that allows for the upgrade of software almost as regularly as a smartphone will be one measure. But the true test will be when “we consider digital solutions at every turn in our normal way of operating, whether in business or on the battlefield,” said McKinney. “We will know we have transformed to a digital army when leaders at all levels can manipulate the technology, the data, to solve their problems. We are definitely not there yet.” 

HIGHLY ALIGNED, LOOSELY COUPLED

For the past year, McMullen and the Land C4ISR project team have been gathering feedback from industry on six core projects that will provide critical components of the Army’s future tactical network architecture. They are progressing even as the digital strategy is being written, but nonetheless remain the main catalysts “to reshape and modernize the underlying tactical digital infrastructure and the ecosystem,” he said.

The projects include:

• Joint Deployable Headquarters and Signal Regiment Modernization (JDHQSRM), an upgrade to the communications systems the Joint Signal Regiment employs when setting up a division or joint task force headquarters;
• Tactical Command & Control Information Systems Modernization (TacC2IS Mod), new hardware and software for the systems and networks in brigade and battle group headquarters, as well as in radios and some communications systems in vehicles to create a shared land tactical domain;
• Intelligence, Surveillance and Reconnaissance Modernization (ISR Mod), the acquisition or upgrade of various sensors, many related to the Army’s Land Force Intelligence, Surveillance, Target Acquisition, Reconnaissance (ISTAR) project and connected to the current Land Command Support System network;
• Tactical Communications Modernization (Tac Comms Mod), an upgrade of radios and satellites and other communications tools to assure operational and tactical bandwidth for headquarters, vehicles and other platforms;
• Combined Joint Intelligence Modernization (CJIM), focused on deployable top-secret intelligence shelters and training; and
• Canadian Forces Land Electronic Warfare Modernization (CFLEWM), a project to address the Army’s capability to counter radio controlled improvised explosive devices and modernize its electronic warfare systems.

The six are “highly aligned but loosely coupled” to move on their own track through the project approval process while still accounting for interdependencies. Most have completed or are completing the options analysis phase of procurement and will be seeking strategic approval and funding to move into definition, a step currently obstructed somewhat by a bottleneck of projects all attempting to get through at the same time.

“We understand more and more that it is industry that is going to lead in this space,” McMullen said of the feedback the team has heard. The Army’s challenge is to figure out how to apply industry “ideas in a tactical environment. There are a bunch of practical challenges and concerns that come up when you try to apply enterprise IT approaches such as a cloud architecture to a tactical setting, and how you reach back and plug that into the CAF joint ISR backbone.”

Beyond the technology itself, there are also big questions about how best to train soldiers and sustain rapidly evolving capabilities, he added. “How do we evolve something within the lifecycle of new emerging technologies that is continuously [being upgraded by] industry? This will definitely be a collaboration.”

The unified architecture that describes how projects in the Land C4ISR program plug into CAF joint networks is being developed by the Canadian Army Land Warfare Centre. And each may present some integration challenges. But for end users, the issue is one of data compatibility rather than network convergence, McMullen noted. “If I’m a tactical commander in the field, I don’t care which network I’m on, I just need the data to make decisions and gain situational awareness.”

In addition to his digital strategy role, McKinney is responsible for the current Land Command Support System (LCSS) and the Army Network Operations Centre (ANOC). Rather than wait for a final strategy and network structure, the ANOC is creating the conditions for a different way of operating.

“More and more we are centralizing the services that are being provided to commanders within the ANOC,” he said. “That alleviates some of the workload that is in the field. We have a plan that if connectivity is lost, those key services that are absolutely required are still provisioned forward. We are going towards this unified architecture.”

Whatever the future LCSS is called, it will likely “be a suite of applications that are specific to land warfare, riding on the same tactical network the CAF uses. So, we are looking at things from a way more integrated perspective,” said McKinney, “and we need to make sure those six projects are integrated as part of the broader IC2S modernization. Looking at it from another angle, if they were LEGO bricks, these six projects will provide the majority of bricks from which we can build a modernized IC2S. This is in contrast to the Army’s ‘jigsaw puzzle’ approach in the past, where each piece needed to perfectly fit and integrate with all other pieces, leading to an overly complex system. It is all one really big problem that we need to solve, and more and more we are looking at it that way.”

Bdr Kenneth Salema and Sgt Champagne from 4th Artillery Regiment on Ex Turbulent Winds in Gagetown in November 2017. Photo: Cpl Genevieve Lapointe

S’armer numériquement

Par Chris Thatcher

À une autre époque, avant le téléphone de type intelligent, il y avait les systèmes de communication et d’information (SCI). Ces systèmes ont donné naissance au concept C2 SI, en reconnaissance du fait que les systèmes d’information étaient destinés au commandement et au contrôle. Peu après, il y a eu C3, car les spécialistes des transmissions voulaient encore que les communications fassent aussi partie de l’abréviation. Puis le concept C4R est apparu, pour éviter que la communauté du renseignement ne se sente négligée. Personne ne sait vraiment pourquoi on a ajouté les ordinateurs (informatique) à l’abréviation. Le concept C4RSR a suivi pour inclure les fonctions de surveillance et de reconnaissance. Toutefois, les personnes chargées de l’acquisition des objectifs n’étant pas concernées par la désignation de l’abréviation, on l’a modifiée pour qu’elle devienne C4ISTAR. Qu’en est-il de la guerre électronique? Là encore, pour quelques-uns, l’abréviation est devenue C4ISTAR/GE. Plus récemment, on a ajouté les systèmes de combat et les systèmes cybernétiques à la liste, ce qui a donné lieu à des débats sur le fait de savoir s’il fallait adopter C5RSR ou C6RSR.

L’Armée canadienne n’abolira jamais les abréviations – les militaires ne peuvent pas s’en empêcher lorsqu’ils voient plus de deux mots qui peuvent être combinés en lettres. Mais lorsqu’il s’agit de systèmes en réseau, l’Armée a maintenant un nouveau terme qui décrit mieux ce qu’elle essaie d’accomplir : système de commandement et contrôle intégré ou SC2I.

« Les termes que nous utilisons doivent décrire ce que le système fait, et non ce dont il est composé », explique le lieutenant-colonel Dan McKinney, qui dirige le groupe de travail de l’Armée sur la transformation numérique. Il a été pendant un certain temps le gestionnaire de programme des projets ISTAR au sein de la direction du sous-ministre adjoint (Matériels) et ne connaît que trop bien les abréviations.

« Nous continuons à ajouter de nouveaux termes, et ce n’est jamais parfait. Et personne n’aime ces termes de toute façon, surtout en dehors de la communauté militaire – vous devez fournir une explication détaillée chaque fois que vous en utilisez un comme C4RSR. En réalité, ce dont nous parlons, c’est de la technologie qui permet et renforce les fonctions opérationnelles de commandement et de contrôle, donc lorsque nous parlons de systèmes de commandement et de contrôle intégrés, je pense que la plupart des gens comprennent intuitivement de quoi il s’agit. »

Le changement est important. À la fin de 2020, l’Armée a publié une stratégie de modernisation axée sur une transformation numérique qui est elle-même imbriquée dans une transformation numérique plus vaste des Forces armées canadiennes (FAC) et du ministère de la Défense nationale (MDN) et liée à des transformations dans les armées de l’ABCANZ (Australie, Canada, Nouvelle-Zélande, Royaume-Uni et États-Unis). Sans un langage commun et des termes (et abréviations) bien définis, l’interopérabilité et l’intégration dans ces nouvelles architectures numériques se compliqueront inutilement. Le nouvel idiome rapproche également l’Armée du terme émergent de l’armée américaine de système intégré de commandement de combat.

Au cours de l’année écoulée, McKinney a dirigé une équipe spéciale chargée d’élaborer la feuille de route de la stratégie numérique. Il s’agit d’un processus complexe de discussions à l’échelle de l’Armée, d’interactions avec des équipes interfonctionnelles des FAC et du MDN, et d’expérimentations.

Parmi les « petites victoires » que l’équipe spéciale espère exploiter figure une initiative de la 2^e Division du Canada visant à améliorer le flux de travail des membres de la Réserve. À l’heure actuelle, les dirigeants et le personnel de la Réserve passent beaucoup de temps au téléphone à vérifier la disponibilité du personnel pour les cours, les exercices et les opérations. La Division a donc mis au point et à l’essai une application que les soldats de la Réserve pourront bientôt télécharger sur leur téléphone pour connaître les possibilités d’instruction et de déploiement. Comme pour l’externalisation ouverte, si l’Armée a besoin d’une équipe pour une tâche particulière, elle peut afficher l’occasion et les militaires ayant les qualifications nécessaires peuvent lever la main de façon virtuelle et se porter volontaires. La chaîne de commandement peut alors consulter un tableau de bord numérique en temps quasi réel plutôt qu’une feuille de calcul dépassée pour sélectionner les meilleures équipes. Cette initiative pourrait permettre d’économiser environ 55 000 heures-personnes par année.

Bien que la plupart des initiatives réussies nécessitent des champions au plus haut niveau, l’un des objectifs de l’équipe spéciale est d’encourager les unités et les commandants de l’Armée à se défaire de leur mentalité analogique par défaut et à « se voir dans un monde numérique et à trouver des solutions à certains de leurs problèmes », mentionne le lieutenant-colonel Tom McMullen, membre de l’équipe et l’un des directeurs de projet du programme du C4RSR – Tactiques terrestres de l’Armée.

« Je trouve que nous avons un défi culturel au sein de l’Armée qui n’exige pas plus du numérique et ne se rend pas compte de la façon dont il est possible de renforcer ce que nous faisons au jour le jour, que ce soit en garnison ou sur le terrain, à tous les niveaux. Comment pouvons-nous débloquer certaines de nos orthodoxies établies de longue date et nous éloigner de cette réalité? La technologie numérique consiste à donner à nos soldats les moyens de résoudre les problèmes locaux. Les gens n’adhéreront pas à cette idée si elle ne les aide pas à relever leurs défis quotidiens. L’idée est donc de créer un écosystème numérique et d’encourager les solutions ascendantes au niveau de l’unité, ce qui permettra non seulement de créer des solutions personnalisées, mais aussi de créer cette arène de compétition dans laquelle les meilleures solutions se hissent au sommet et peuvent, au besoin, être mises à l’échelle et appliquées dans toute l’Armée. La clé du succès est d’amener nos commandants d’unité et les échelons inférieurs à se reconnaître dans ce défi de la transformation numérique et à en exiger davantage. »

Pour remédier à cette situation, l’Armée a fait appel à WithYouWithMe pour lancer un portail de formation à l’analyse de données visant à enseigner aux soldats désireux d’apprendre les compétences de base en matière d’analyse de données qui peuvent ensuite être appliquées aux problèmes de l’unité. L’initiative est devenue un véritable forum permettant à la fois de présenter ces défis et de trouver des spécialistes qui peuvent tenter de les résoudre. Elle est née d’un camp d’instruction numérique de six semaines organisé par l’École de la fonction publique du Canada l’été dernier pour les membres du Quartier général de l’Armée et de l’équipe spéciale.

Bien que l’on craigne toujours que des initiatives disparates partent dans leur propre direction et permettent de résoudre un problème local sans se connecter à un ensemble plus vaste, McKinney a noté que les transformations réussies sont souvent caractérisées par des silos initiaux. « Cela semble être une étape nécessaire pour y arriver. Vous créez les petites victoires qui prennent de l’ampleur », indique-t-il. « Cela crée la fonction de contrainte pour lier le tout par la suite. »

Cette approche peut sembler contre-intuitive pour une culture militaire qui se nourrit de la planification et qui ne « franchit la ligne de départ » que lorsque toutes les ressources et tous les moyens sont prêts. Mais la technologie numérique « nous oblige à adopter un mode de pensée différent, où l’on part davantage de la base », admet-il.

CULTURE NUMÉRIQUE

Pour que la transformation numérique se concrétise, l’Armée devra avoir une relation différente avec la technologie, soulignent McKinney et McMullen. La transformation numérique n’est qu’une partie d’une ligne d’effort au sein de la stratégie de modernisation de l’Armée, mais à bien des égards, elle pourrait transformer certaines des questions culturelles et la plupart des défis en matière de perfectionnement des effectifs et de processus opérationnels que l’Armée cherche à surmonter.

La culture numérique est désormais un refrain courant; l’équipe spéciale s’efforce d’aider les personnes nées dans l’univers numérique et celles qui l’utilisent depuis peu à comprendre comment envisager leurs problèmes sous l’angle numérique. Cette approche nécessite de se débarrasser de tout ce qui est « actuellement en place pour résoudre un problème, puis de repenser une solution autour de la capacité numérique », mentionne McKinney. Pensez à la différence entre la façon dont Netflix et Blockbuster ont traité le problème pour permettre aux gens de regarder des films chez eux.

Ce n’est pas un saut naturel pour certains dirigeants. « L’une des façons d’accroître la culture numérique est de s’appuyer sur ces réussites isolées, ces petites victoires qui démontrent leur valeur », ajoute-t-il. « L’application de la 2^e Div CA pourrait permettre d’économiser environ 55 000 heures de travail par année, rien qu’au sein de la 2^e Div. À l’échelle de l’Armée, l’application sera rentabilisée de très nombreuses fois. »

L’Armée obtiendra les résultats qu’elle récompensera, constate McMullen. Si elle reconnaît et récompense les succès numériques, « cela va entraîner tout le reste », précise-t-il. « Si nous ne l’exigeons pas et si nous ne le récompensons pas, cela ne se produira pas. »

Les dirigeants à tous les niveaux doivent comprendre que la transformation numérique est une crise existentielle pour l’Armée, souligne-t-il. « Si nous ne sommes pas en mesure d’exercer le commandement et le contrôle à l’échelle et au rythme de nos alliés, sans parler de nos adversaires, alors nous ne sommes pas efficaces en tant que force de combat. La technologie numérique est le moyen d’exercer le C2 à l’échelle et au rythme dont nous avons besoin. Nous ne nous cachons pas derrière des abréviations et un jargon C5 et C6 qui ne sont pas utiles – il s’agit d’une fonction de combat essentielle dont nous avons besoin pour être efficaces en tant que force opérationnelle. »

L’Armée procède à l’essai de l’expression « S’armer numériquement pour protéger notre avenir », déclare McKinney. « La technologie numérique fait vraiment partie de notre système d’armes. Le combat de demain l’exige. Le champ de bataille est saturé par de plus en plus de capteurs, et l’avantage relatif que vous gagnez est la rapidité avec laquelle vous pouvez traiter tous ces renseignements et prendre une décision grâce à eux. »

Les alliés font des investissements semblables, ajoute-t-il, donc si l’Armée canadienne veut « préserver notre capacité à combattre aux côtés de nos partenaires clés, en particulier la communauté ABCANZ, la technologie numérique constituera la porte d’entrée pour y parvenir. Notre crédibilité et notre efficacité futures en tant que force, notre capacité de partenariat et d’interopérabilité avec les alliés, dépendront de notre capacité à nous intégrer numériquement avec eux. »

L’équipe spéciale a débattu de la manière de déterminer quand l’Armée sera devenue une organisation véritablement transformée numériquement. Une approche plus agile de l’approvisionnement, qui permet de mettre à niveau les logiciels presque aussi régulièrement qu’un téléphone de type intelligent, sera une mesure. Cependant, le véritable test sera le jour où « nous envisagerons des solutions numériques à chaque tournant de notre mode de fonctionnement normal, que ce soit au sein de l’organisation ou sur le champ de bataille », indique McKinney. « Nous saurons que nous nous sommes transformés en une armée numérique lorsque les dirigeants à tous les niveaux pourront manipuler la technologie, les données, pour résoudre leurs problèmes. Nous n’en sommes définitivement pas encore là. »

Photo: MCpl Owen Budge

FORTEMENT HARMONISÉS ET FAIBLEMENT ASSOCIÉS

Au cours de l’année écoulée, McMullen et l’équipe du projet C4RSR – Tactiques terrestres ont recueilli les commentaires de l’industrie sur six projets fondamentaux qui fourniront des éléments essentiels de la future architecture de réseau tactique de l’Armée. Ces projets progressent alors même que la stratégie numérique est en cours de rédaction, mais ils n’en restent pas moins les principaux catalyseurs « pour remodeler et moderniser l’infrastructure numérique tactique sous-jacente et l’écosystème », précise-t-il.

Ces projets comprennent les suivants :

• Modernisation du régiment des transmissions et du QG déployable interarmées (MRTQGDI) : une mise à niveau des systèmes de communication que le régiment des transmissions interarmées utilise lors de la mise en place d’un quartier général de division ou de force opérationnelle interarmées;
• Modernisation des systèmes tactiques d’information et de commandement et contrôle (Mod TacC2IS) : nouveaux matériels et logiciels destinés aux systèmes et aux réseaux des quartiers généraux de brigade et de groupement tactique, ainsi que pour les radios et certains systèmes de communication des véhicules, afin de créer un domaine tactique terrestre partagé;
• Modernisation des systèmes de renseignement, de surveillance et de reconnaissance (Mod RSR) : acquisition ou mise à niveau de divers capteurs, dont beaucoup sont liés au projet ISTAR (renseignement, surveillance, acquisition d’objectifs, reconnaissance) de l’Armée et connectés au réseau actuel du Système de soutien du commandement de la Force terrestre;
• Modernisation des communications tactiques (Mod comm tac) : une mise à niveau des radios et des satellites et d’autres outils de communication pour assurer une largeur de bande opérationnelle et tactique pour les quartiers généraux, les véhicules et d’autres plateformes;
• Modernisation du renseignement interarmées multinational (MRIM) : axée sur les abris très secrets déployables destinés au renseignement et sur l’entraînement;
• Modernisation de la guerre électronique terrestre des Forces canadiennes (MGETFC) : un projet visant à améliorer la capacité de l’Armée à contrer les dispositifs explosifs de circonstance contrôlés par radio et à moderniser ses systèmes de guerre électronique.

Les six projets sont « fortement harmonisés, mais faiblement associés », ce qui leur permet de suivre leur propre voie dans le processus d’approbation des projets et de tenir compte des interdépendances. La plupart d’entre eux ont achevé ou sont en train d’achever la phase d’analyse des options d’achat et devront obtenir l’approbation stratégique et le financement pour passer à la définition, une étape actuellement quelque peu entravée par une accumulation des projets qui tentent tous de passer en même temps.

« Nous comprenons de plus en plus que c’est l’industrie qui va prendre l’initiative dans ce domaine », souligne McMullen à propos des rétroactions reçues par l’équipe. Le défi de l’Armée est de trouver comment appliquer les « idées de l’industrie dans un environnement tactique ». Il y a un tas de défis et de préoccupations pratiques qui surgissent lorsque vous essayez de mettre en œuvre des approches TI d’entreprise, telles qu’une architecture en nuage, dans un contexte tactique, et la façon dont vous les reliez et les branchez à l’épine dorsale RSR interarmées des FAC ».

Au-delà de la technologie elle-même, de grandes questions se posent quant à la meilleure façon de former les soldats et de maintenir des capacités qui évoluent rapidement, ajoute-t-il. « Comment faire évoluer quelque chose dans le cycle de vie des nouvelles technologies émergentes qui sont continuellement mises à niveau par l’industrie? Il s’agira certainement d’une collaboration. »

L’architecture unifiée qui décrit la façon dont les projets du programme C4RSR – Tactiques terrestres se branchent sur les réseaux interarmées des FAC est en cours d’élaboration par le Centre de guerre terrestre de l’Armée canadienne. Et chacun des projets peut présenter certains défis d’intégration. Toutefois, pour les utilisateurs finaux, la question est celle de la compatibilité des données plutôt que celle de la convergence des réseaux, fait remarquer McMullen. « Si je suis un commandant tactique sur le terrain, je ne me soucie pas du réseau sur lequel je suis, j’ai juste besoin des données pour prendre des décisions et avoir une connaissance de la situation. »

Outre son rôle dans la stratégie numérique, McKinney est responsable de l’actuel Système de soutien du commandement de la Force terrestre (SSCFT) et du Centre d’opérations des réseaux de l’Armée (CORA). Plutôt que d’attendre une stratégie et une structure de réseau définitives, le CORA crée les conditions d’un mode de fonctionnement différent.

« De plus en plus, nous centralisons les services fournis aux commandants au sein du CORA », explique‑t-il. « Cette façon de faire allège une partie de la charge de travail qui se trouve sur le terrain. Nous avons un plan qui prévoit que si la connectivité est perdue, les services clés qui sont absolument nécessaires sont toujours fournis. Nous allons vers cette architecture unifiée. »

Quel que soit le nom du futur SSCFT, il s’agira probablement « d’une suite d’applications propres à la guerre terrestre, reposant sur le même réseau tactique que celui utilisé par les FAC. Nous envisageons donc les choses d’un point de vue beaucoup plus intégré », indique McKinney, « et nous devons nous assurer que ces six projets sont intégrés dans le cadre de la modernisation plus vaste du SC2I. Si l’on regarde les choses sous un autre angle, par exemple s’il s’agissait de briques LEGO, ces six projets fourniraient la majorité des briques à partir desquelles nous pourrions construire un SC2I modernisé. Cela contraste avec l’approche du “casse-tête” adoptée par l’Armée dans le passé, où chaque pièce devait s’adapter et s’intégrer parfaitement à toutes les autres, ce qui conduisait à un système excessivement complexe. Il s’agit d’un seul et même grand problème que nous devons résoudre, et nous sommes de plus en plus nombreux à l’envisager de cette façon. »